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张亚勤:从神童到微软副总

更新时间:2017年04月17日 来源:网络


中国经济的高速发展,使其成为世界最大的创新源泉和人才源泉,张亚勤执掌的微软中国研发集团酝酿出“智造中国”的蓝图

少年大学生、美国电气电子工程协会百年历史上最年轻的院士、微软中国研发集团总裁,拥有一系列传奇头衔的张亚勤似乎总是面带微笑。“我希望微软中国将来能自己研发出像Vista那样的产品,”2月2日,就在微软向消费市场发布有史以来最庞大的操作系统Windows Vista的第三天,张亚勤在接受本刊独家专访时,对记者说出了他执掌微软中国研发集团以来心中的梦想,“现在还不行,但是在未来五年内还是很有希望达成”。

1998年,当张亚勤在美国接到李开复(时任微软中国研究院院长)邀请他加盟微软的越洋长途时,或许连他本人也没有想到,中国会在10年之后成为世界软件业的“人才源泉”。在与李开复通话之后没过几天,张亚勤就飞到了北京。他没有和微软谈任何条件,“到中国去工作一段时间”,成为他加盟微软的最主要的理由。

“我是一个感性的人,”张亚勤这样评价自己。然而他在微软研究院的同事却认为他“思路极快,而且逻辑性很强”,以至于和他讨论时一定要“打醒十二分精神”,对此记者也深有体会。

采访结束时正值研究院庆祝新年的联欢会散场,微软研发集团的楼道里挤满了年轻的研究员,他们有的人带着厚厚的近视眼镜,有的人为了联欢会破天荒穿上了西服,有的人眉飞色舞,有的人独自沉思,这些人拥有的,可能是中国乃至世界上最聪明的脑袋。或许我们每天使用的中文输入法,或是Office中的某项功能就是他们其中某人的杰作。张亚勤走到他们中间,和他们说笑着。目前,由张亚勤带领的微软中国研发集团,一共拥有1200名正式研究人员,1500名聘约人员,而未来三到五年内,将扩大至3000名全职人员,加上5到6千名聘约人员的规模。

张亚勤评价自己“不是特别有计划的一个人”,然而,一个“智造中国”的伟大计划正在他的规划中诞生。

我是一个喜欢冒险的人

Q:我们了解到,微软会通过“导师制度”帮助员工提升能力,而你的导师之一是比尔·盖茨,他给你的最大帮助是什么?

A:我和比尔成为“师徒”有两年多了。我从他那儿学到的最有用的是一种方法,就是简化问题的方法,每次我进他的办公室,都带着很多问题,但他会用最简单的语言抽象出来,他也没有给我答案,但是我出来之后思路变得很清晰。我认为领导最重要的是简化和抽象问题的能力。比如在中国的问题上,三年前微软在中国有很多挑战,但他用四五句话就把问题总结出来,而且找到了症结,听他讲话就像行云流水一样。盖茨是很理性的,逻辑性很强的人,跟他对话可以感觉到与高智商的碰撞。

Q:你对自己的评价呢?你认为自己是偏向理性还是感性?

A:我这个人比较感性,比较随机,也比较喜欢冒险,我不是特别有计划的一个人。我到美国上学,联系得差不多就动身了,到了华盛顿以后,发现没有人接我,学校也没有我的记录,当然幸运的是后来的结果都很好。我每次到一个陌生的城市,喜欢租一辆车到处走,从来不带地图,也不管停在什么地方,我只要知道时间,几点前回到什么地方就可以了,但是我从来不会去规划。我觉得人活得潇洒点比较好,已经很辛苦了,不要去做太多的计划。我相信生活是由更多的偶然组成,有更多的不预测性才是精彩的。如果现在能看到20年后的我,我觉得很悲伤,不过我能看到60年后的我(大笑)。其实我回国后希望有更多的惊喜,做一些不同的事情。

Q:你心中是否有一个目标,一直想要达成?或者说你认为未来需要迎接的挑战是什么?

A:其实我在做每件事情的时候,还是很清楚自己应该做什么的。1999年初和开复一起回来创办微软中国研究院,当时我很清楚,我们就是要从零做起,把它变成一个世界一流的计算机实验室。我的下一步目标是,让人们以后能想起来,曾经有一个改变世界的技术或产品,是由微软中国的研发团队做的,而亚勤是其中一分子。我希望能推出一个大的产品系列,像Windows Vista一样的。我们是否可以做出一个类似于Windows Vista或Win CE的产品?现在还不行,但三、五年后我想是可能的。怎么达到这一步,这就是我的工作,我们有远景目标,也有计划,但并不是每天都在做计划。工作和人生的选择不一样,工作必须要有一个目标,不仅要自己很清楚,而且要告诉你的员工和老板,告诉用户,你的远景、计划和战略是什么,并且要很清楚地把它表述出来。

Q:你个人一共拥有多少项专利?你认为在这些专利中最有价值的发明是什么?

A:我拥有60个美国的专利,现在还有一些在申请过程中,我早期的专利主要集中在三个方面。

第一是视频压缩;第二是在移动通讯方面,我在1990年做了一个课题,怎样在CDMA和TDMA上面传输多媒体信息,主要是图像和视频,当时人们认为我在开玩笑,当时在这些网络上话都讲不清楚,就开始考虑传输视频,但是现在这些都成为了现实;第三是在网络多媒体方面,如视频的P2P。

有一天我的女儿问我,Dad,你的工作太容易了,每天上上网,写写E-mail就能挣那么多钱?我长大以后也要写E-mail。后来我对她说,你在家里随便看一样东西,都有Dad的贡献。看电视,HDTV、DVD里面有Dad的贡献;用电脑,Windows里面有Dad的贡献;打电话,里面也有Dad的贡献。这些都做到以后再写E-mail吧。

Q:从少年大学生到微软中国研发集团总裁,你的经历似乎充满了传奇色彩,在你的成长过程以及职业生涯中,谁对你带来的影响最深?

A:对我影响最深的人应该是外婆,我的父亲在我5岁时去世了,我母亲比较忙,所以经常在外婆身边,她对我影响很大,我模糊地记得在三四岁时很喜欢看连环画,外婆跟我讲,如果你自己识字的话,就不用别人给你讲了,那是我第一次觉得知识很重要。我外婆一直让我对学习和知识充满兴趣,而且她为人处世的态度也塑造了我的很多观点。

另外有一件事和我没有直接的关系,但现在想起来仍然很感动。1985年我去美国时住在华盛顿北边,每天上学要途经白宫、国会大厦等历史建筑,那时候我比较好奇——我天生比较好奇——喜欢到处看看。我在白宫前见到一个女人,大概二、三十岁的样子,坐在那里举着一个牌子,反对核战争,当时每天上学都能看到她。当我2002年再回去的时候,她还坐在那儿,看上去已经像50多岁的样子,我已经认不她出来了,但看到她还举着同样的牌子。她对自己相信的事情的执著,让我很感动。

走向中国智造

Q:在公众心目中,微软的研发部门过去比较低调,但是随着微软对中国研发越来越重视,微软研发集团也在不断扩大自己的公众影响力。如何看待这样的转变?

A:过去大家对研究谈得比较多,产品开发相对关注比较少。8年前微软中国研究院成立,纯粹是做基础研究,核心产品的开发是从3年前成立微软亚洲工程院开始,现在所做的不仅是本地化、汉化和测试,还从事许多核心的、战略性的、长期的产品开发和技术孵化。1年前,微软把在中国的各研发机构整合在一起成立了微软中国研发集团,把范围扩大了,并且形成了从基础研究、技术创新到产品开发、产业合作的比较完整的研发链条。

微软在中国的研发人数也增加了很多,一开始只有开复和我等三四个人,2003年底我离开时有200人,去年回来时600人,现在已经有了1300名全职员工,1500名聘约员工。

此外很重要的是,我们和产业的合作也多了,去年集团成立了一个战略合作部,和产业、政府、企业加深了软件外包、专利技术授权、战略投资以及各种产品方面的合作。我认为现在做的事情更具战略意义,早期我们有很多不同机构,现在更清晰地形成了长期、完整的战略。

Q:提到微软的全球化战略,其结构大致是什么样的?

A:首先,微软目前的7万员工,一大半来自于美国之外,我们500亿美元的收入也有一半来自美国之外。微软的全球化战略包括全球化的市场战略、技术产品战略和人才战略,这是大前提。其次,中国在过去三十年,尤其是过去十年经济发展速度很快,成为世界创新的源泉、人才源泉,所以很显然微软中国会成为微软全球战略中的核心部分。第三,微软要把中国研发集团打造成美国以外的最大的基础研究、技术创新和产品开发的基地。规模方面的初步计划,是在未来三到五年达到3000名全职人员,再加上5到6千聘约人员的规模,可以说是外企在中国的研发机构中投入最大的。微软中国研发集团所选择产品研发的方向,将是针对中国和其他新兴市场,当然也面向全球市场。

现在我们确定了五大方向:移动通讯和嵌入式系统、互联网技术产品和服务、数字娱乐、服务器和工具、以及新兴市场。这五个方面都反映了微软全球的需要,体现了中国市场的发展方向和用户需求,以及技术产业发展的趋势。我们总结出来的核心思想是“中国智造,慧及全球”,这句话以后会成为微软中国研发集团的一个标签。另外很重要的一点是,我们的创新,或者更广泛的外企的研发和创新,是中国整体自主创新很重要的一部分,微软的战略中很重要的一点是合作和双赢,不仅仅是自己成功,而且要和产业合作、共同创新。

Q:在上述五点战略方向中,是否有侧重点?

A:并没有清晰的侧重,五点都很重要。当然,投入的绝对数量不一定会平均,比如对互联网会投入多一些,但并不代表我们认为互联网比移动更重要。而且,互联网发展和移动通讯也有关系,新兴市场方面也会和其他有重复。

Q:前四个方向比较容易理解,但是新兴市场的概念比较笼统,能否举一个具体的例子?

A:举一个和移动有关的例子。在中国,PC的数量远远少于电视和手机,人们用的最多的是电视、第二是手机,接下来才是PC。手机越来越智能化,今天手机的计算能力、存储能力和几年前的笔记本电脑实际上是一样的。所以手机不仅仅是通讯工具,也是计算、控制、娱乐的平台。现在我们做的一个项目是,让人们通过手机上的蓝牙或WiFi连接到电视机,把电视机用作显示器,还可以接上无线键盘。这等于完全用手机代替电脑,在买第一台电脑之前就拥有一台具有计算能力的手机,它的功能未必像PC一样强大,但是可以上网、听音乐、看视频、写Email,用Word,用于教育等等,当然也可以打电话,所以我们叫它Fone+。这是针对新兴市场的产品,我们希望造价不会超过1000元人民币。这个产品的样机已经做出来了,但是否真正投入市场,投到哪个市场,是否要大规模生产,怎样生产,这些问题再过几个月会有更详细的消息。我们不做硬件,都是OEM,现在已经和几家厂商在谈,它们都很有兴趣。

Q:你说自己是个喜欢冒险的人,从某种意义上讲,研发就是一项具有高风险的活动,在你的工作中如何管理研发的风险?

A:针对不同的研发职能和阶段,对风险与创新的管理也不同。在基础研究领域,我们强调“鼓励创新、允许失败”,选择课题时,鼓励员工去开掘那种难度大、风险高但可能给公司、给用户带来巨大利益的项目,因此更多的是要对他们说Yes,Yes,Yes;而对技术和产品孵化部门则要提高项目准确度,减小风险;到了产品研发,就不允许失败,而是倾向于精确度高的项目,因而更多的要对员工说No,No,No。

我曾用海森堡测不准原理(芕·芇≥α)的两个变量分别代表研发项目目标的风险度和准确度,所得出的乘积便是机构或团队发展的速度。微软中国研发集团旗下不同职能的机构,会根据其自身的业务特点需要,在发展速度与风险度之间权衡一个最佳点。

创新在于革自己的命

Q:目前几乎所有公司都在谈创新,过去的创新更多是基于技术,现在有很多创新是基于对自己的定位,或者基于用户需求。从研发的角度,你如何看待微软的创新?

A:创新其实不一定完全是技术创新,而是多维的,有技术创新,有市场、经营模式创新,也有文化创新,好的公司应该把各种创新融合起来。其实每个公司都不太一样,微软和英特尔更多的是技术和生态环境的创新,通过创造一个生态环境,实现产业链的创新;苹果则很酷,拥有很好的体验和用户界面;Google有着很好的经营模式,把广告和搜索联系起来,并且把它变成主流。对微软而言,创新是公司生存之本,因为我们的经营模式是做平台,我们最大的竞争对手是自己,是上一个版本的软件。一个软件卖出去,用户有永久的使用权,他们可以选择不买新软件,我们必须要提供很好的价值,能帮助用户提高生产力或娱乐体验。所以我们最大的挑战动力,在于革自己的命,要勇于否定自己。

Q:虽然说微软认为自己才是最强大的对手,但是在每一个市场上仍会遇到很多竞争者,你如何看待微软与竞争对手之间的交锋?

A:我们身处高科技领域,竞争很重要,但是竞争是否每次要赢?是否能用不同的方式看待竞争?我认为竞争和合作是一个共同体,从不同的角度,在不同的时段,再大的对手其实都有可能是合作伙伴,重要的是找到双赢的办法。孙子说,“百战百胜,非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也”。所以我认为竞争最高的境界是合作。

例如,我们在做PDA时,一直认为Palm是最大的竞争对手,但后来通过多次共赢的合作和谈判,Palm变成了我们最大的最亲密的合作伙伴,它们采用了我们的Windows Mobile操作系统。Palm有许多需求,原来我们的系统不支持,我们为此做了很大改进。一定要大家合作才对双方有好处。

Q:现在IT行业的发展速度非常快,很多传统的大公司会被新生力量超越,但有的公司会坚持自身不变的慢元素,微软一直坚持的核心元素是什么?

A:微软为什么到今天还有强大的创新力?是因为有一个很大的商业发动机,那就是它的文化里面最重要的一点——不断否定、更新自己。微软成立三十年,其实每五年都做一次大的战略反思、调整。

我们认为PC正在走向PC+的时代,PC不仅指的是台式机或笔记本,而是进入了手机、电视、汽车,有电的地方都有计算,有计算的地方都有智能,有智能的地方都能上网,这样形成了PC+。另外一个趋势是PC3,也就是个人计算、个人通讯和个人控制(Personal Computing、Personal Communication、Personal Control)。可以看到,微软“个人计算”的根已经扩展到新的世界,盖茨把它称之为“生活方式”、“工作方式”,现在微软的平台、软件、硬件和服务都是基于这个理念。

微软现在比起几年前好多了,微软在最辉煌的时候反而让人很担心,当时微软主要靠Windows和Office两个旗舰产品赢利,那是最应该担心的时候。后来进入服务器业务,从0做到了60%的市场份额,现在服务器的收入已经超过了Windows和Office。微软后来又进入两个领域,一是娱乐,包括Xbox、手机、移动、IPTV和机顶盒等产品;另一个是互联网。 MSN在很多方面是领先的,例如email、IM、社区都比较领先。在搜索方面我们犯了一些战略上的错误,微软有一些自己研发的技术,却没有把它推入互联网,结果是别的公司利用了起来,比如Ajax被Google和Yahoo加以利用,获得了巨大的商业利润。

所以最重要的是不断否定、更新自己。不是怎样保护现在的业务的问题,而是怎样打进新的领域,现在很多领域不是我们原来做的事情,像游戏原来是索尼的地盘;像互联网,苹果、惠普原来也不做互联网;手机也是,微软5年前进入手机市场,而苹果刚刚进入。我们会选择进入那些在公司战略和未来产业中占有重要地位的领域。

用人:诚信第一

Q:研发的发展离不开高素质人才的支撑。在人才战略方面,微软如何保持领先的人才储备和吸纳?

A:目前,中国是全球IT毕业生人数最多的国家,每年有20万和IT相关的毕业生,这个数字是印度的两倍,美国的5倍。对任何跨国公司而言,如果在董事会上不把中国作为长期人才战略中心,我想可能过10年或20年这家公司就不存在了,人才合作与竞争是创新性公司最重要的战略要素。我们研发集团需要的是两种人才,一是富有产业经验,领导过大型软件开发,因为我们做核心系统和软件的开发,需要大量架构师、CTO、项目主管等领军人物;同时,我们也需要很多刚毕业,有潜力、可塑性强的硕士生、博士生。

Q:在扩展研发集团的过程中,对于人才培养你有怎样的具体计划?

A:一方面我们在海外大量吸引领军人物,因为中国软件行业发展比较年轻,很难找到刚才所讲的领军人物,所以我们从总部找了很多有经验的研究人员,约占总数的10%左右。另一方面在国内我们和20所大学合作,有联合实验室、联合工程创新中心、实习生等计划。我们成长太快了,会有成长的烦恼,如何让这些大学生很快上手参与软件开发,不仅学到技术,还能学到文化和方法?我们现在有很多项目。例如轮岗制度,把美国有经验的人调到中国工作3到6个月,这是“马可·波罗”;把国内的人派到国外工作一段时间,这叫“丝绸之路”计划。此外,我们有导师制度,每个人到公司来会给他安排一个老师,解决包括技术、个人成长等各方面的问题。

Q:在你的用人之道里,你比较看重的是什么?

A:诚信永远是第一位的,然后是智慧、热情和团队精神。我认为人的素质有先天和后天两个方面。我把前者定义为IQ’,IQ’由原始智商加冒险精神组成。一个人有没有冒险精神,敢不敢赌一把,敢不敢承担风险,这些都是先天的成分,不容易改变。先天的素质有点像操作系统,预装了就很难动了。而后天的素质我定义为EQ’,这是可以改变的,相当于应用软件和用户界面。

过去由于工作关系,我跟全球最顶尖的500个公司的CEO有不同程度接触,发现他们很不一样,有的人热情、奔放,有的人内敛,甚至有点害羞,有的人口才很好,有的人结巴。但这些领袖有一些共性,第一是简化抽象问题的能力;第二是信心,这是后天培养的,如果你看这些人的眼睛,都透着自信,尽管他们可能说话很温和,声调不高,语言不一定优美,但是他们总是有信念的;第三是判断力,这完全可以通过后天学习培养,好的领导者很重要的能力在于判断,特别是没有充分的数据情况下,可以及时作出决定的能力。其实在管理一个大公司时,缺的不是聪明的人,重要的是用什么样的人;缺的不是想法,有的时候有太多的想法,重要的是选择哪个想法,什么时候做判断,做什么样的判断。另外一点是心态很重要,所有的优秀领袖都很坚韧,他们每个人都不是一帆风顺的,既有辉煌也有失落,但他们在失落时也可以保持平和的心态,与外界表现出一种和谐。这在谈判、研发时都很重要。

Q:你不能容忍的品质是什么?

A:有三种人我不能容忍。一种是双面人,其中包括两面三刀的和老好人。后者为了不得罪人,见不同人会说不同话,其实这样的人没有坏的动机,但是会弱化大家的判断力,而且大家对后者没有防备。

第二种是负面人,对任何事情都不同意,其实这样的人自己也不一定有观点。人们可以有不同意的观点,但一定要有建设性,以正面的方式提出来。这种人是具有传染性的,一定要清除。

第三种是玩世不恭的人,他们对任何事情无所谓。

这三种人能给机会可以尽量给机会,否则一定要清除。领导最重要的是找到对的人,但同样重要的是,能够清除不合适的人。

超媒体大融合是必然趋势

Q:苹果刚刚发布了其手机产品iPhone,你如何看待产业的融合?

A:我不在这里评价苹果的产品。但是应该看到,现在的大趋势是产业融合。过去做计算的公司微软、苹果现在进入了手机行业,这就是产业的融合。互联网、移动和PC正在逐步融合,新的产业利用了原来三个产业的优势,融合了互联网的连接功能、无线的移动的功能以及PC的计算功能。这里面很重要的两点趋势,一是数字化,二是IP化。数字化提供了统一的数字表述格式,IP化则提供了统一的数据联通格式,有了这两点作前提,这几个网络的通讯和数据的来源、终点都变得相对更简单,这是IT产业最大的一个变革。三个技术产业的融合是重要的趋势,不管是苹果也好,还是其他计算机公司,进入手机行业是一个必然的趋势。Vista也是这样,产业技术融合将给用户一种全新的“超媒体”体验,盖茨在《未来之路》中早就预言过超媒体时代的来临。

Q:现在国际上有一种研发的新趋势叫“众包”,指的是把研究课题通过网络发布,向企业外部的甚至是非专业的人员寻求答案,据报道IBM、P&G等公司已经开始实践这种新的研发方式,并且大大降低了研发成本。微软在这方面是否有一些动作?

A:我认为这种方式对公司和个人而言都是有利的。微软也做了一些这方面的工作,可能以后会更多。我在做WinCE时,曾经从德国、俄罗斯邀请来黑客高手,支付给他们机票、工资,请他们对操作系统做三个月的“穿透试验”(Penetration Test),当然也请他们提出弥补漏洞的方案。这是对众包模式的一种拓展,我认为这种模式将会成为学术合作的新渠道。微软硅谷研究院院士Jim Gray就很提倡这种模式,他是全球计算机界最顶尖的几个大师之一,去年10月份他在清华演讲,主题就是科研合作的新模式。他认为,以后科学家们发表文章会越来越少,正规交互越来越少,网上的交流越来越多。我很赞赏这样的模式,只是在产品开发里面需要解决知识产权的问题,双方需要达成共识。

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