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铁腕陈朗的整合经

更新时间:2017年04月17日 来源:网络

尽管被收购的家世界现归属于华润股份名下,但注入华润创业与华润万家整合只是时间问题。按照华润方面的说法,由于考虑到家世界目前的经济效益,家世界属下55间门店将陆续更名为“华润万家”大卖场。与此前华润收购苏果超市但保持原有团队继续运营的局面不同的是,家世界董事长杜厦已萌生退意,管理团队面临新东家新竞争的考验,华润万家未来在经营方面的介入不可避免。如此一来,摆在华润万家38岁CEO陈朗面前的,将是又一场资本与文化的碰撞。

经历过万佳百货、江苏苏果两次大手笔收购的陈朗和华润万家已然是身经百战。

当初原CEO徐刚辞职的第二天,也就是2003年1月15日,跨过罗湖桥从香港赶回深圳的陈朗临危受命一脚踩进了零售业。当时他的身份是华润集团旗下上市公司华润励致副主席兼行政总裁,不过陈朗更愿意自嘲地称自己为“救火队员”。因为除了人事动荡、供应商危机等种种因素外,在接下来的整整一年时间里,华润万家亏损高达1亿元人民币。这期间,陈朗曾下卖场做过一名普通的理货员,从早晨6点到晚上12点,从大年初一到初八,包括每天中午在卖场和大家吃一样的盒饭,泡在员工中间。按照他当时的解释,对于一个没有丝毫零售经验的人来说,最重要的是足够的信息。一连9个月,陈朗经常加班到凌晨两三点钟,而第二天早上8点30分准时出现在办公室内。

有员工认为,陈朗铁腕。因为陈朗接手华润万家4个月后,公司即展开大规模人事整合,前后半年多的时间里,陆续裁减2300人,更换了47%的总监级以上管理者。与此同时,2003年的新店扩张计划由原来的70多家缩减至37家。陈朗在2004年深圳采购会上对此前的行为解释是,华润万家已经从之前注重简单的网络扩展、竞争对手转变成为注重经济效益和自身经营的公司。前后陆续裁减的2300人,为2003年华润万家的成本降低约1%,节约近5000万元。而且最为重要的是,华润零售业务在2004年首季获得5800万元赢利。

也有员工认为,陈朗给华润万家带来了“开心文化”。上任伊始,陈朗给华润万家全体员工写了一封信,信中,他介绍了评价人的十个方面:诚信和投入;专业精神;主动性和跟进能力;开放的思想和正面的思维;工作质量;服务意识;团队合作精神;领导力和人员发展能力;学习能力和创新能力;效率意识和成本意识。其中,陈朗比较看重两方面,一是领导力,二是专业精神。 “每一个团队成员必须先融入这个团队,让你的团队成员接受你,才能慢慢地发挥好自己的影响力,带动整个团队提升。”陈朗在给华润万家内部杂志题词时,特别强调了“好团队好日子”和“你今天开心吗?”

“零售业是一个细致、琐碎的行业,需要很大的耐心。”陈朗不止一次这样表示。一次陪客户巡场,碰到撒落在卖场地板上的大米,他赶快弯腰捡起来,并语重心长地表示:“这都是供应商的损耗。”在收银台见到上了年纪的消费者,他主动帮忙将其购买的商品送到门口。经过近4年的磨练,陈朗俨然成了中国零售业的最热情的管理人员。而另一方面,有着美国旧金山大学工商管理硕士学位背景的陈朗,又给华润万家带来了国际化的气息。在每年华润万家和宝洁的合作活动中,陈朗可以用流利的英语、广东话、普通话和来自宝洁不同背景的高层轻松地沟通。

2006年上半年,华润创业超市业务销售额达到88亿元,在刚刚出炉的中国连锁业百强中,华润在外资企业排名中占据首位,超过沃尔玛和家乐福。然而随着华润万家近年业绩的提升,陈朗和这家曾经风风雨雨的零售企业都变得愈加低调。此前陈朗曾表示:“今后华润还会不断收购区域强势企业,但整合一定要慎之又慎。”不过行内人士认为,华润目前已拥有成熟的业态模式,并形成强势企业文化,而且经过在江浙一带的连串收购,企业已有足够整合经验。收购万佳百货时,后者正春风得意,处在发展顶峰,而家世界是在集团最低谷时被收购的,相对被动,磨合起来相对较容易。

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