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创新真功夫 优秀经理人

更新时间:2017年04月17日 来源:网络

8年前她以“中国国有企业第一批公开招聘的职业经理人”身份加入青岛啤酒,从而揭开了青啤“走出青岛,北啤南征”的序幕。8年后在她的带领下…

8年后,在她的带领下,青岛啤酒华南产能发展到超百万千升的生产规模,经济效益从1999年亏损到2006年盈利近3亿元。今年1至11月,华南公司实现利润比2005年同期增长55%。

“人的一生挑战无时无处不在,人总是在挑战自我,超越自我,肯定自我,从‘珠江’到‘青啤’是一次挑战,1999年在青啤带领团队开拓华南又是一次挑战,2003年华南公司的二次创业又是一次挑战,所以我和我的团队一直坚持‘用创业的心态与激情开始每天的工作,以竞争的行为贯彻每项的经营’”。这是严旭面对众多媒体采访时说的最多的一句话。青岛啤酒股份有限公司副总裁,深圳市青岛啤酒华南营销有限公司(以下简称华南公司)董事长、总经理严旭就在这一次次挑战中,一次次获得完胜。

短短八年间,在严旭的带领下,青岛啤酒华南产能从零起步,发展到目前超百万千升的生产规模,经济效益从1999年亏损到2006年盈利近3亿元。在中国啤酒行业竞争最为激烈的华南地区实现了从无到有、由小到大、由弱到强的质变,以突飞猛进的增长势头打造出了中国啤酒行业的奇迹。业内一致评价,“严旭是彭作义(原青岛啤酒总经理)这么多‘收购’中最重要的收获”。

临危受命 崛起华南

1999年以前,中国啤酒市场呈现“北部有青岛、南部有珠江、首都有燕京”的三足鼎立局面,青岛啤酒主要集中于山东市场,在华南六省的市场份额几乎为零。在华南啤酒市场珠江啤酒称雄一方的市场格局下,青岛啤酒的高层领导经过反复研究,最终决定委任严旭担任青岛啤酒股份有限公司副总裁,深圳市青岛啤酒华南营销有限公司(前身为青岛啤酒华南投资有限公司)董事长、总经理,进军华南市场。

严旭临危受命,以“中国国有企业第一批公开招聘的职业经理人”身份加入青岛啤酒,从而揭开了青啤“走出青岛”“北啤南征”的序幕。

上任不到一个月,严旭便拿出了青岛啤酒3~5年内在华南市场的战略规划,随即对华南进行了大刀阔斧的整改,之后的四年可堪称“严旭年”,青啤在华南超速发展。1999年,销量突破4万千升,比1998年增长了4倍;2000年,销量在1999年的基础上又翻了4番,一举扭转了青岛啤酒华南公司的亏损局面;2002年,销量突破60万千升。不到四年时间,华南公司成功实现了规模的快速增长,年均销量增长率高达347.25%,顺利超额实现了她制定的三至五年战略规划目标。

量的积累为质的飞跃创造了条件。2003年,严旭着手把发展重心由做“大”转移到做“强”,通过优化品种结构,使青岛啤酒的盈利得到快速提升,成功占据了在华南中高档市场的主导地位。2003年至2005年,华南公司实现利润年均增长98.67%;2006年更上一层楼,1至11月,华南公司实现利润同比2005年同期增长55%。

锐意进取 管理先行

青岛啤酒在华南的成功,淋漓尽致地展现了严旭在经营、管理、决策等多方面的领导才能。

1999年,青岛啤酒大规模进入华南市场,严旭立刻意识到,青岛啤酒的大举进入势必会因打乱华南啤酒市场的格局而受到区域强势品牌的攻击,成为“众矢之的”。在这种情况下,严旭综合考虑我国啤酒行业进入“整合”阶段、市场存在快速扩张空间的时代背景,突出华南特色,提出“速度战胜规模,创新超越对手”的竞争理念,把树立新观念提高到战略的高度上。

1999年至2002年,严旭先后提出“超常规发展”、“短期见利见效,长期可持续发展”、“速度胜规模”、“自我加压,超速成长”、“市场求新求变,管理求稳求实”等先进管理观念,突出在“快”字上做文章,“抓市场,上规模,推进华南市场战略;抓管理,增效益,加快公司发展步伐”,将ISO9000和5S管理引入管理体系,按照“两个翻番”(即销量和利润翻番)的要求,统筹组织华南公司各项工作。“超速增长模式”对华南规模的扩张起到了积极的作用。短短三年时间,严旭先后推动收购了广东、广西、湖北等地8家啤酒企业,华南青岛啤酒厂由1999年的1家增加到9家,产能在1999年至2002年3年间增长了7.5倍,青啤在华南稳稳占据了市场第二把交椅。

2003年,随着企业的快速成长,华南公司面临人员、管理跟不上业务发展需要的困扰,此时,严旭果断提出“二次创业”思想,把公司的发展目标由“生存需要”转到“发展需要”,经营思路由市场为主的单一模式向以市场为导向、追求市场与管理全面均衡发展的方向转变,品牌发展由增量利用调整为存量发掘,人力资源由注重个人素质到强调团队效应等一系列调整,华南整体组织能力和管理能力得到极大的提升。

为了构建强大的组织能力,严旭推行国内业内首创的全面产销分离的专业化分工体系,一方面使工厂专注于质量、效率、成本,另一方面建立专业化的快销品营销体系。2004年,严旭以“构建华南组织能力体系”、“组织成长”为主题,深度展开精益化、标准化、数字化的规范运作,并在此基础上构建协同的管理平台,实现整体组织能力的提升。2005年,严旭又提出“市场优化,管理规范,结构调整,战略协同”的工作方针,从而整体提升价值链的协同效率,实现从管理人向管理组织的转变。

勇于创新 敢于挑战

“创新是一个民族的灵魂”,严旭认为“在激烈的市场竞争中,不会有按部就班的成功,创新才是营销的本质”。华南公司的成功,每一个环节都透露出严旭对创新的独到见解,体现了严旭勇于创新、敢于挑战的“拼命三郎”精神。

创新啤酒销售理念

中国啤酒厂家的销售一直以来都遵循以产促销的既定模式。严旭则打破常规,细分消费群体,针对细分市场的消费习惯,挖掘市场空间,采取针对性的举措,为青啤在华南打开市场找到了制胜的法宝。

华南公司的主要生产基地在深圳,针对深圳在华南地区消费能力最高、市场大的情况,严旭定下了主攻深圳市场的策略,推出了适合当地消费口味、价格合理的系列啤酒,在市场上成功塑造了青岛啤酒亲民、让利于民的良好品牌形象。正如严旭所说,“青岛啤酒并不缺乏卖点,关键是如何把这些卖点传递到消费者那里。”

夜场向来是利润率极高的市场,这块大蛋糕被严旭紧紧地盯上了。深圳的酒吧以前基本被喜力啤酒所垄断,为了打开夜场,严旭进行了深入的调查和评估,针对夜场对品牌定位高、口感醇正的需求,在反复征集消费者意见的基础上,严旭决定用小玻璃瓶装330ml啤酒去争夺夜场份额。通过调整产品口感、改良产品包装,调整价格策略,再辅以生动、高密度的促销手段,使青岛啤酒一举打入了夜场,经过短短几个回合的较量,青岛啤酒顺利地占据了深圳夜场80%的份额。

关爱消费者、注重消费者体验的初衷,帮助华南公司赢得了市场和客户的认可与信赖。一大批客户相继从经营其他品牌啤酒转向经营青岛啤酒,这为华南公司丰富渠道资源、开拓华南市场起到了至关重要的作用。

创新核心商业模式

为了进一步提高渠道层次,2004年8月,严旭在华南推行以大客户为核心的商业运作模式,充分重视客户在价值链体系上的价值,把厂、商之间的关系提升为一体化的战略联盟关系。并利用客户在资金、网络、人力、物力、社会关系等方面的资源,发挥其灵活、快速、低成本运作及业务队伍管理中间环节少、效率高、沟通成本低的优势,把大客户发展为华南销售队伍的一个组成部分,厂家则转变为产品的生产者、供应者、营销战略的规划者和营销策略的制定者。华南公司完成了管理模式回归企业经营本质的创新,在华南市场实现了生产领域的强势啤酒品牌与快速消费品流通领域的强势客户的强强联盟。

本着“客户与青岛啤酒共同成长”的思想,华南制定大客户发展规划、成立大客户建设和管理的专门小组,制订全套的客户管理制度和标准,实行标准化的星级分类管理,对大客户进行动态评估。2004年,华南三星级以上大客户实现销量占比49%;2005年,这个数字提高到68.51%。在渠道建设上,针对不同渠道新增渠道拓展岗位,提高渠道建设的专业化和有效性。2005年,大客户共完成31个重点城市商超产品规划、商超运作支持,31个重点城市商超由原来60%自然覆盖率提高到90%,大客户对华南公司的销量、利润贡献不断增高。

创新市场运作模式

随着经济的全球化,国际市场的竞争也步入了品牌竞争时代,顺应市场发展潮流,严旭对华南公司进行了品牌整合,同时,从青岛啤酒集团和华南公司管理实践层面,在品牌推广方面做出了许多重要举措。

1999年到2002年是华南公司解决生存问题阶段,为了改变青岛啤酒在华南地区只有知名度而没有形成现实销售力的状况,严旭推出了具有时代感和寻求独特诉求点的青岛啤酒2000等产品。在整个啤酒行业大打“价格战”的市场环境下,严旭坚决提出“不打价格战,要打价值战”,在全行业价格大幅走低的情况下,青岛啤酒成功实现了提价。同时,通过一系列的产品开发,迅速拉近了与消费者的距离,推动了销量的快速提升。

解决了生存问题之后,整合产品、提升品牌盈利能力成为华南经营的主旋律。2003年,严旭提出“大力发展主品牌,重点培育第二品牌,逐步整合副品牌和子品牌”的品牌发展思路;2006年,华南市场主推青岛主品牌,通过醇厚的拓展推动青岛啤酒主品牌的发展,实现醇厚产品销量同比2005年增长45%,与此同时,整合后的第二品牌累计销量增长率达88%。通过产品结构调整,全面提升了青岛品牌的市场份额,使青岛啤酒成为华南地区盈利能力最强的品牌。

借势2008年北京奥运,落地奥运营销战略,是严旭品牌营销的浓重一笔。为了将青岛啤酒打造成“国内奥运第一品牌”,充分挖掘“青岛啤酒”奥运赞助商的商业价值,提升“青岛啤酒”的品牌价值、扩展业务空间。2005年10月到2006年4月7个月时间,经过与湖南卫视20轮高层洽谈,最终由严旭负责策划、主抓“青岛啤酒我是冠军”全民急速大挑战活动在全国范围内展开。

活动期间,马燕红、高敏、王军霞等奥运冠军领跑全国六个赛区分赛区,同时,以南宁、福州、长沙、沈阳、广州、南京为中心,青岛啤酒股份有限公司各子公司、各大区充分整合资源,积极配合活动宣传。本次活动引起了社会的广泛关注,电视媒体累计现场直播达40次1200分钟、总决赛节目播出11次680分钟,新闻报道6830次、播放活动宣传片3650次,电台连线直播224次、现场直播40次累计1200分钟,各大报纸大篇幅报道超过1680次,网络报道480000篇。该活动成功塑造了青岛啤酒“奥运公民、企业公民和社会公民”的良好社会形象。提升了品牌美誉度、忠诚度,为品牌发展创造了良好条件。

创新业务支撑平台

为了达到信息时代的要求,严旭果断在华南实施信息系统建设,为华南资源共享及管理效率的提升创造了良好的条件。

2002年,严旭在青岛啤酒股份有限公司各事业部中率先实施了“供应链系统整合项目”和“ERP”项目,建成华南全局的内部信息网络框架,信息网络涵盖华南营销6大省区市场及工厂,使得销售公司和生产厂间在同一个业务信息平台运作,在全国同行业及青岛各事业部中,率先完成全程无纸化订单管理,全面支持了华南营销内部的主要价值链活动,提高了订单的时效性、发货的准确性,降低了库存风险,强化了费用管控,提高计划的准确性、科学性,为华南公司向“精准营销”方向迈进提供了良好的信息系统保障。

在华南全面推进OA项目,将信息技术与人力资源管理技术结合应用,使得人力资源管理的业务流程得到更精确的定义和优化,实现了人力资源管理工作流转自动化。通过对流程的系统E化和透明化管理,减少了工作流程,改善了HR部门的服务质量,保证了华南管理信息传递得及时性、准确性和有效性,建立起高效的人力资源信息决策支撑体系,提升了企业的管理水平。

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