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英特尔金童杨旭:从实习生到全球副总裁

更新时间:2017年04月17日 来源:网络

“你们招人更看中过去经验,还是未来潜力?如果是后者,那么我对自己的未来很有信心。”在如潮的应聘队伍里,这个年轻人声音洪亮,充满自信。英特尔主考官缓慢地抬起头,打量了一下眼前这个中国留学生,稚气未脱,神采奕奕。

这是1986年美国GMI(通用汽车学院)工程管理学院临近尾声的冬季校园招聘现场。

参加这么多年校园招聘,英特尔主考官碰到主动提问的大一新生本就凤毛麟角,更何况是一向含蓄内敛的亚洲学生。他记住了这个刚满20岁的年轻人,并笑着告诉他,“没错,我们更看重未来潜力。”

一星期后,小伙子果然收到来自英特尔的邀请,成为英特尔底特律办事处的一名实习生。这个机会令他欣喜异常。事实证明,这位主考官慧眼识才。

这个中国小伙子后来成为叱咤中国IT界的风云人物,为英特尔在中国市场攻城拔寨,立下赫赫战功——他就是杨旭,现任英特尔公司销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理。

IT时代周刊封面报道:英特尔金童杨旭的故事

21年间,不断发掘自身潜力的杨旭,一步步走向事业的高峰。2007年,英特尔中国区从亚太区正式独立(级别上与亚太区平行),由于杨旭对中国市场的深入了解和出色的领导能力,成为执掌中国大区的不二人选。业内人士纷纷评价,英特尔中国区的独立,离不开杨旭本人的积极推动,而他担任独立后的中国大区总经理,更开创了英特尔任用本土经理人的最高人事任命纪录。

21年间,长期价值观的锤炼与熏陶,潜移默化中,英特尔的DNA早已深入他的骨髓。在英特尔公司内部,同事们惯以“英特尔金童”来称呼他;在外界看来,杨旭原本个性中的自信、谨慎,与英特尔文化中的执着和危机感相得益彰,他似乎生就应当成为英特尔人。

“英特尔是一个英雄有用武之地的地方。只要你愿意,个人的创造力、想象力和冒险精神都可以在这里得到淋漓尽致地发挥。”杨旭认为自己的成功得益于合适“生长”的土壤。

2007年1月5日,一个普通的冬日午后,北京嘉里中心,杨旭坐在英特尔中国区总部6楼第7会议室向《IT时代周刊》回忆自己的成长轨迹,感触良多。

“Ian,你应该去做销售”

“我不是一个对人生作设计的人,也没有什么远大的志向和目标,很多时候都是巧合,顺其自然和顺理成章。”自称是英特尔的一员福将,杨旭常说自己几次大的转机都源于偶然。

然而,偶然的机遇只会给有准备的人,这个人必须善于思考,勤于积累。偶然的点串成线,就成为了必然。

1986年5月,杨旭正式到英特尔底特律办公室上班。当时手头并不宽裕,为了表示正式,他还是特意为自己置办了一身行头。虽然从里到外都是化纤质地,看上去还像模像样。踏进办公室大门的那一刻,他被迎面墙上的一块牌子吸引住了,牌子上写着:客户是我们最重要的财富。

“客户?财富?”趁着等候人事部办手续的时间,杨旭直直地瞪着牌子,想了足足10分钟。

20世纪80年代中期,对任何一个刚到美国的中国留学生,大脑里“客户”的概念都几乎为零。当时国内市场经济已经开始兴起,但是很多行业的服务意识还十分淡薄。即便是像北京上海这样的大城市,到饭店吃饭,也需要看服务员脸色。更不用说在杨旭的老家重庆了。

“当时无法真正理解那句话,但是我想,在这家公司,只要把客户服务好,肯定不会错。”就是这进门10分钟的思考,为杨旭后来在英特尔的职业走向起到了很大的作用。

杨旭进入公司一个多月后,开始按照“牌子”做事了。1986年6月底,在底特律举行的F1一级方程式汽车巡回赛上,当时车王巴西人塞纳驾驶的福特赛车使用了英特尔的工业控制芯片,所以每到这个时候,英特尔都会包下看台,邀请客户携家人、朋友观赛,为塞纳摇旗呐喊,这成为英特尔的一项传统。杨旭和同事们的唯一任务就是“Entertain customer”(招待好客户)。起初杨旭还担心,刚到公司,对产品和业务还不熟悉,不知道该怎样与客户沟通,同事们打消了他的疑虑,“只要做好你自己就足够了。”

不必谈业务,可以聊家常,聊天南海北,可以结交朋友,3天巡回赛下来杨旭认识了很多新朋友,大家都对这个来自中国,很能“摆龙门阵”的小伙子充满了好奇。爽朗热情的个性让他深受欢迎。杨旭十分喜欢这样的工作形式,“那时的我萌生了对销售工作的兴趣。”杨旭笑着说。

现在看来,杨旭选择这条路或许是父亲的遗传。杨父是杨旭的“偶像”和人生中重要的导师,在少年时的杨旭眼中,父亲就像大树,富于传奇色彩。

据杨旭介绍,父亲早年参加地下党工作,经历丰富,为人豁达豪爽,喜欢结识朋友。在记忆里,家里的客厅常常是父亲与朋友畅谈人生的地方,父亲在处理各种人际关系时的游刃有余,让少年的他感到神奇不已。他期待有一天能成为像父亲一样的人。自小耳濡目染,也确实让他成了名副其实的小“孟尝”,待人接物处处有父亲的影子。这对他后来从事销售工作大有裨益。

杨旭表现出来的个人潜质,引起了他在底特律的上司的注意,他发现这个活力四射的年轻人总有问不完的问题,不断要求分配新的工作任务,喜欢跟销售人员呆在一起,喜欢跟他们交流。当时,底特律办公室主要负责销售业务,杨旭也能间接参加一些与销售有关的工作。每到这个时候,杨旭会更加兴奋,任务总能完成得十分出色。事实上,杨旭在英特尔的实习工作并不都在底特律,但这个不安分的小伙子却给这个上司留下了极为深刻的印象。

4年以后,杨旭完成学业,也结束了英特尔实习生涯,作为正式职员前往英特尔位于俄勒冈州的系统部就职。临行前,这位底特律的老板发自内心地对杨旭说,“Ian,你应该去做销售。”

回忆这段经历时,杨旭有些激动,他反复地向《IT时代周刊》重复着16年前的那句话。不难看出,它对于杨旭的意义,起码在当时,这位知人善任的上司点出了他的优势所在。“这句话提醒我今后要做销售和市场,或者至少是做靠近客户端的工作。”

明确的目标让杨旭学习积累有了更明确的方向。在俄勒冈州工作的5年时间里,这位风风火火的青年开始变得沉稳,他不断虚心求教,遇到不理解的问题,他会想尽办法弄懂。当时担任客户市场经理的他,直接为亚太区销售和市场提供后台服务。在间接接触亚太客户的同时,他对英特尔的技术发展脉络有了更直观的了解。

“这段长达5年的工作经历,让我有更多的机会关注总部产品的信息、产品研发的过程,思考未来技术的走势。这对我后来回国从事销售工作,发挥了巨大的作用。”杨旭说。

后台支持的工作永远是被动的,如果销售人员没有问题,杨旭很少能找到与客户交流的机会,对前沿市场的接触十分有限。

“一个人到底喜不喜欢销售工作,是否对市场有感觉,这些都是他血液里的东西。做销售,一定要兴奋,要有热情。和客户坐在一起,我就会很高兴。可如果和公司同事一起开会,就没有那么兴奋了。”说到此,杨旭夸张地做了瞌睡状。

全面负责中国工作

杨旭渴望与客户有更直观的互动,对市场能更主动地了解,这个机会终于在1995年被他等到了。老朋友陈朝益告诉杨旭,中国有新的发展机会。

1995年10月,在英特尔中国总经理陈朝益的力荐下,杨旭获得了在中国工作6个月的机会。在此之前的两三年时间里,杨旭也曾多次代表系统部到中国出差,但每次的时间都很短暂。因此杨旭当时对朋友所言的“机会”并没有太深切的感受。

选择这次偶然的工作机会,还有一个原因。当时杨旭新婚不久,为了陪伴正办理移民手续的太太,他也乐于选择在国内做半年的停留。然而正是这次不经意的驻留,却把中国市场机会真真切切地“推”到杨旭面前,身体里渴望一展身手的血液开始澎湃。

“国内的机会确实要比美国激动人心得多。”杨旭回忆,“终于能够做更能发挥才能的销售工作,而且过去10年在英特尔学到的东西,了解的企业文化统统能派上用场,当时我简直兴奋极了。我感受了一种前所未有的鼓舞。”

直到上个世纪90年代中期,个人电脑(PC)的概念才开始在中国老百姓中普及,占据市场主要位置的国外品牌在中国销售欧美市场的存货,国内厂商还似蹒跚学步的孩子,由于实力不济,只敢跟着国外厂商的市场策略行事。1995年,当“奔腾”产品早已遍布欧美市场达两年之久时,486机型还继续充斥国内PC市场。

每当英特尔产品到了更新换代的时刻,PC市场的格局都会发生重大改变,杨旭凭借常年在英特尔工作的经验深信这一点。而中国市场似乎能够最好地证实自己的想法。国内PC厂商渴望能够像家电厂商一样,续演漂亮翻身仗,成为中国市场的主导者和引领者。所以,他认为不合理的局面是到打破的时候了。

杨旭意识到国内厂商的想法不是没有可能。在那个特定时代,国外PC企业完全以总部为导向,所有的市场和销售策略都由总部制定,国外企业中国分公司毫不关心新产品的销售,因为他们根本就没有任何权限。

所以,机会只会在国内厂商手中。杨旭坚信“扇子可以从两面打开”,通过扶持国内企业,扩大国产品牌的市场份额,撬开中国市场的大门。从整体环境分析,他认定中国政府一定会出台相关政策扶持信息产业的发展,在这样的背景下,国内PC企业本身就会有新的发展契机。

杨旭铆足了劲,然而事情却无法一帆风顺。机遇总与挑战并存。

1995年的中国PC市场,DIY机型占50%的市场份额,国外品牌占40%有余,国内品牌不足10%。杨旭力主扶持国内厂商,通过推动“奔腾”替代“486”,进一步扩大英特尔在中国的版图。

这样的策略在英特尔中国公司内部遭到空前的反对。4人组成的OEM销售团队,除杨旭外,2人坚决反对,持中立态度的人只说了一句,“我不知道,让我做我就做。”

是孤注一掷,还是重新制订决策,杨旭面临着选择。他承认,与后来英特尔经历的很多次风浪相比,刚到中国时的压力最大。

杨旭没有放弃,他坚信自己的判断。

10年英特尔的历练,让杨旭意识到,在英特尔,只要你有执着追求就会有机会。不要因为受到阻力就去改变,在压力面前保持必胜信心和乐观态度,是英特尔教会他的,所以,他必须尝试。

如今回想起来,正是这个大胆又不乏冒险的决定,促成了中国PC市场新纪元的到来,1995年成为一个重要的分水岭。此后的5年,中国PC企业迎来了高速成长期,通过迈向“奔腾”机型,国内企业打了一个漂亮的翻身仗,开始在市场上崭露头角,也让杨旭的名字进入英特尔高层的视野。

决定性的转机出现在1995年12月底,杨旭接到了老朋友杨元庆的电话,当时杨为联想集团微机事业部总经理。在白石桥的联想办公室里,杨元庆郑重地告诉杨旭,“486”的库存已经没有多少了,明年我准备上“奔腾”。

杨旭心头一阵雀跃,终于找到愿意领头的国内企业了,两个月来与国内厂商不断地沟通有了成效。机会不等人,仅用了一个季度时间的筹备,杨旭就专程飞往美国寻求总部支持,英特尔破例给联想一个“芯片+主板”相当有竞争力的价格。1996年4月,“万元奔腾”计划启动,这个计划让联想在不到一年的时间里成为中国市场的执牛耳者,出色的市场成绩,让国内企业纷纷选择跟进,“奔腾”在中国市场的推进势如破竹。

无论是杨旭还是杨元庆都没有想到,这次携手成就了中国PC市场格局的重大改变。这对早在1994年2月一次聚会上结识的朋友,后来双双成为PC界的焦点人物,他们的私交为人津津乐道。直至今天,杨旭仍清楚记得与长他2个月的杨元庆相识的准确日期——1994年2月26日。

这是一场真正意义的“双赢”。1995年到2000年堪称中国PC企业的黄金发展期,联想成为中国市场的领头羊,英特尔中国业务也获得了快速增长。2000年,由于突出的工作业绩,杨旭升任英特尔中国区总经理,全面负责中国的销售和市场工作。
依靠沟通稳定军心

从底特律办公室新想法新问题层出不穷的实习生,到总愿意与同事沟通的中国区总经理,杨旭从来没有改变过他喜欢与人交流的习惯。

“他是一个很平易近人的人,很有亲和力,他很愿意与员工沟通,想了解你的工作达到了哪些效果,为实现它你会采取怎样的策略,如果工作效果不够理想,及时与他沟通,阐明原因,他通常会给予很大的理解。”一位曾供职于英特尔的职业经理人这样评价前任老板。

这种乐于与人交流的个人特质日益成为杨旭突出的工作方式,然而,在刚成为英特尔一员的时候,这也让他吃过不少苦头。

那是刚到底特律的办公室工作不久,老板接到下属们的“投诉”,大家抱怨新来的实习生经常在工作的时候,不分场合、时间地提问,有的时候甚至不分内容地与人聊天,这让同事们哭笑不得。杨旭意识到是自己的沟通方式出了问题,他不断寻求方法改进,他仔细观察老同事们如何交流,虚心学习各种沟通技巧,当初那个困扰同事们的“十万个为什么”不见了,杨旭不再在工程师们忙得不可开交的时候追着提问,也不再在快下班的时候逼着销售人员解答他成堆的疑惑。相反,一张贴在办公桌上的纸条、一封E-mail、一次午餐中的聊天,或是开诚布公的谈话。无论是谁,都开始喜欢与杨旭交流,他也成为了真正的沟通高手。

这有助于他处理各种人际关系,公司的同事,上司、下属、合作伙伴都成为他的朋友。杨旭自小在父亲那里获得的教育,在英特尔这所大学校里得到了进一步的发掘。在刚回国工作的那段时间,他正是凭借与合作伙伴间的良好互动,促进了中国业务的增长。

国内PC企业起步不久,他们渴望去了解国外成熟企业的技术理念、管理模式。与杨旭的沟通,成为他们获取这些信息的方式。在交流中,杨旭也成功地将英特尔的文化、对未来技术的看法告诉合作伙伴。这为进一步促进业务合作,打下了良好的基础。

杨旭将那段时光形容为“充满了激情,永远值得怀念的日子”。只要是合作伙伴想了解的,杨旭都会毫无保留地告诉他们。联想的杨元庆、方正的冯沛然(时任方正电子公司副总裁)、浪潮的辛卫华(现为浪潮集团副董事长兼总经理)以及其他国内企业负责人,都是交流沟通的拥趸。相互间这种更像朋友似的交流让彼此建立了一种更牢固的关系,再加上面临相同的挑战,让这种关系更多了分战斗情谊的意味。

这种良好的互动,很大程度上巩固着英特尔与国内厂商之间的关系;杨旭的个人影响力,也使他成为英特尔在中国至今无人可以替代的掌舵人。

2006年5月16日,在告别中国市场18个月之后,作为英特尔亚太区总经理的杨旭重新回归,兼任中国区总经理职务。由于英特尔业务受挫,中国区人心浮动,甚至有员工直接写E-mail问杨旭这究竟是怎么回事。

“我能感觉到人们心中会有很多问题。这个时候一定要去与他们沟通,而不能将他们拒之门外。” 杨旭回忆道。

同样是依靠良好的沟通,杨旭成功引领中国团队走出误区。在保证产品按期稳定推出市场的前提下,这位以客户关系见长的管理者,成为了一位主动沟通者。

接受员工对于公司业务的质询,主动增加与员工们单独沟通的机会,通过邮件、见面、组织大型员工沟通会的多种方式,他试着将管理层的想法直接告诉员工,甚至不惜说出想法后用更多时间解释。这种坦诚的姿态,让越来越多的员工消除疑虑,恢复了信心。员工的积极性正在提升,2007年1月1日,英特尔中国大区正式独立,这个消息给整个中国团队以极大的鼓舞,决策效率提高,资源支持增多,杨旭对未来充满信心。

每天清晨8点半,杨旭步入办公室的第一件事,就是拿起听筒与美国总部交流,这一时刻在杨旭看来是一天中最兴奋的,“将每天发生的新东西告诉他们。让总部了解我们正在做的事情。为什么要这样做,要让他们理解我们对很多战略策略的制订,最后让总部自觉地支持我们。”

这种在跨国公司中最为常见的工作汇报,被积极的Ian转变成一次次最无间的沟通,这使他和他带领的团队总能获得总部源源不断的支持。这种强大的后援,也激发出中国团队更强劲更稳健的战斗力。

英特尔中国舰队的中国舰长

业界常说是中国市场成就了今天的杨旭,事实上,英特尔这块合适的土壤,更为杨旭的成长提供了能量。

思维敏捷、语速极快、时而沉思、时而大笑,个性鲜明的杨旭充满了感染力。近距离接触这位驰骋多年的英特尔大将,他虽已进入不惑之年,却总是不时流露出孩子般的简单和率真。无论是合作伙伴还是公司下属,对于杨旭的评价几乎众口一词:性情中人。

离开家乡23年,言语中仍旧夹杂着浓浓的乡音,带着重庆人特有的耿直和干脆。

跟所有生长在这片土地的孩子一样,杨旭十分恋家,无论工作再忙,他总不忘回去看望父母。有的时候一年可以回去5次。这在企业高管层中比较少见。他十分感谢父母对他的培养。而在父母眼中,这个家中最小的孩子也日益成为他们的骄傲。

“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友,这个个性像我的父亲,严谨、细致的个性像我母亲。”杨旭直言性格中的两大优点来自父母的遗传。由于像父亲那部分的个性更加外化,这让开朗率性的杨旭更为人熟知。殊不知谨慎的个性却是成就他一次次成功决策的重要因素。

言传身教。杨旭正在把父母对自己刻意栽培的方式转移到孩子身上。在许多“海归”都纷纷将孩子送到国外求学的时候,杨旭坚持让自己的孩子在国内普通公立学校念书,他坚信这种让他本人获益匪浅的教育经历也能很好地影响他的孩子。

同时,自幼受母亲思维方式的影响,杨旭在考虑问题时细致周到。大胆假设,小心求证,这样的工作方式让他在制订策略前会对市场信息作足够的了解,对数据反复分析,经过缜密思考后才会大胆执行。而这又与英特尔的公司文化不谋而合。

21年的英特尔职业生涯,杨旭的人生轨迹简单得不能再简单。在与个性契合的文化中成长,杨旭感到如鱼得水。

在宣扬坚持、危机感的英特尔文化中,他的个性变得更加鲜明、突出。20多年英特尔文化的洗礼,也让喜欢思考的杨旭逐渐明白了在英特尔的文化环境中,如何最大限度发挥自己的优势。

一位过去的下属给予杨旭高度的评价,“他聪明,善于总结问题。清楚什么是正确什么是错误的,他是一个在英特尔文化中锤炼出来的人,他的思维习惯、工作方式都是英特尔式的。英特尔文化中崇尚开放、民主,鼓励员工要有主人翁意识,打破流程做事情,甚至去影响上司。杨旭可能是能够把这种工作方式运用到极致的人。”

杨旭曾以武术来比喻公司文化,少林、武当不同门派的套路一目了然。英特尔却是散打,没有流程限制,鼓励员工动用一切资源做事。

“如果我认为制定的策略是正确的,而且对公司有利,那么这个时候,公司里所有的人都是我的资源,包括总裁在内,我会说服对方同意我的策略,提供资源。如果对方说不,那是我真正开展工作的时刻,”杨旭的语气坚定,目光如炬,手不断敲打着桌面,“我从来不接受‘NO’,通常我会说服到对方信服为止。我充分相信我的影响力和说服力,这么多年来,成功的几率应该超过90%。这得益于我对市场充分细致的分析。偶尔也会有要求被驳回的情况,这时候或者是对方无法理解数据,或者是我的影响力不够。”

有人把杨旭的这种工作方式形容为强势,然而,杨旭却认为他只是在简单地坚持做一件正确的事。

他用个人影响力的大小,对职业经理人和领导者作了比较,“职业经理人只会利用自己职权范围以内的资源。他会在了解自己的职权范围之后,按部就班地执行自己该履行的职能。领导人却不然。这两者最根本的不同在于影响力。”

21年前,刚刚踏入英特尔大门的杨旭,无法想到他后来的职业轨迹。“当我的职业轨迹开始向上提升时,我开始希望去影响更多的人。”杨旭笑着说,眼神里依旧透着自信。

杨旭说,最近在翻看一本书,书名叫《这是你的船》,作者是一位前美军太平洋舰队驱逐舰舰长。他很欣赏书中舰长的一句话,“作为舰长,我会恪尽职守管好这艘船,但作为船员,你们与我有同样的义务和责任。这也是你们的船。”

杨旭说这就是主人翁意识,从他进入英特尔的第一天起,他就认识到责任的重要。今天,作为英特尔舰队中国舰舰长,他不仅意识到这种责任,他还不断强调他的船员们也需要肩负共同责任。

“我们带有共同的使命,我对我们的未来充满信心。”在采访结束之际,这位舰长向《IT时代周刊》传递出来的声音铿锵有力。

附文:

杨旭:不畏竞争,并将持续创新

《IT时代周刊》:竞争对手近来的攻势很猛,无论在OEM市场,还是渠道市场,您如何看待竞争对手?英特尔的对策是什么,有需要改善的地方吗?

杨旭:面对竞争对手的攻势,我承认我们在饥饿感上不如我们的竞争对手。所以我们要有危机感,不能再继续睡大觉了。对客户的支持要积极地响应,对市场快速的反应要有创新的思维,跳出框框想问题,不再按部就班地做。给客户资源,客户一定是有兴趣的,但是要不断地给客户资源,单纯地靠与厂商搞好关系,注重短期效应,就好像把孩子带进糖果店的感觉,如果一旦把孩子带出糖果店,会如何呢?正确的做法是以强大的技术优势为后盾,在良好的产业基础上,营建优良的产业生态链,这种产业关系才是牢固的。这也是英特尔所擅长的。未来我们除了产品优势、技术优势外,在价格上也有足够的竞争力,对于下一步我有信心,会加大力度,夺回失地。

《IT时代周刊》:2006年5月份英特尔出现一系列人事变动,主要原因是什么?

杨旭:事实上由于当时竞争加剧,竞争对手的攻势很猛,中国公司一时找不到像我这样了解中国市场的人,而要让公司管理层逐步做到这一点,需要时间,而这个时间在当时来看,是耽误不起的。至于后来接连的人员离开,有的是个人发展需要,有的则是无法适应愈发激烈的竞争环境,所以不得不离开的。

《IT时代周刊》:近几年,国内PC产业的竞争越来越惨烈,国内企业如何增强它们的竞争力?

杨旭:企业创新非常重要。未来的PC企业谁有持续创新能力,谁有健康盈利模式,就能够在竞争中获胜。近几年,由于跨国公司对中国市场重视,竞争力度加大,国内厂商产品线逐步萎缩,有的厂商甚至只关心5999元以下的产品配置,不关注先进的技术,只关心如何压低价格,有的厂商5999元以下的产品,占80%的量,这是一种不够健康的产品线。相形之下,很多国外厂商的产品线分布就合理得多,5999元以上的产品占60%,5999以下的占40%。

除了价格标签之外,产品的创新、工艺设计、功能都是竞争力,也是证明产品差异性的重要因素,只有提高这些方面的竞争力,才能使企业发展步入良性循环,否则只能走进死胡同。

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