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环球企业家:2006推动中国商业国际化25人

更新时间:2017年04月17日 来源:网络

他们是这个时代的表情。回顾2006年,无论是政府官员、企业家还是职业经理人,他们的勇气、冒险、得意和失落构成了中国商业史上纷繁而丰富的图景,他们是行进中的中国的参与者,也是崛起中的中国的见证者。

他们也足以引发这样的好奇:中国的商业推动力量究竟是由多数人扮演的,还是取决于个别的几个人?他们在掌权和不掌权时是怎样左右中国商业的命运的?

难以想象,假如周小川决心继续保持人民币汇率不变,中美关系会是另一番怎样的面貌;如果胡茂元整合双龙和罗孚失败了呢,上汽会不会推迟自主品牌汽车的诞生?李焜耀,如果在收购西门子移动之前,有人向他发出噩运的警示,他是不是就能避免今天的难堪局面?

这可能是一个难以有最佳答案的伪问题。但就这份最终的“2006推动中国商业国际化25人”的名单而言,我们无意于夸大和粉饰他们的个人影响力。从某种程度上说,他们是在其背后活跃的机构、公司或民众的代言人,他们不见得比大多数人更出类拔萃,或者具有天生的领袖气质,只不过,他们是在完成历史所给定的角色。

2004年,《环球企业家》推出“推动中国商业国际化100人”专题;2006年2月,本刊又遴选出“2005推动中国商业国际化25人”;此次评选活动正是这一传统的延续。这份由本刊编辑部斟酌推出的人物志,同时亦在“环球企业家在线”网站和新浪网财经频道通过投票的方式,征集了广泛的民间意见——它正在逐渐显现出一份沉静纪录的价值。

王建宙

中国移动总裁

文·本刊记者 周惟菁

想象一下,当一个中国国有大型企业CEO与比尔·盖茨、鲁伯特·默多克和杰米·戴蒙们走到一起,你能期待一次怎样的对话?彬彬有礼的寒暄,以及未来某个不确定时刻的合作?

这不是王建宙所希望的。作为一家依靠人与人交流而赚取利润的公司,他喜欢有清晰观点的意见和有质量的对话,哪怕是恰当的争执。

在2007年1月达沃斯的世界经济论坛上,他就是这么做的。面对那些不看好手机电视前景的嘉宾,他反驳说:“电视刚诞生的时候,电影业的人都说它屏幕太小,用户不能接受……现在手机也是一样的。唯一的问题是,手机电视不能完全照搬电视。”

甚至,在前往达沃斯之前,王已经开始发言了。读过世界经济论坛主席克劳斯·施瓦布关于2007年论坛的主题词后,王针对其中的一个新词“Googlization”发表了自己观点:比“世界的Google化”更重要的,是“世界的手机化”(Cellphonization),“我们所有人的眼睛、耳朵、嘴都被手机延伸了”。据说,他的建议得到了施瓦布的认同,对方已经在不少场合同时提及这两个词汇。

提示: 这些观点都是王本人用英文表述的。语言能力,这个阻碍多数中国企业家成为全球商业领袖的痛点,对于58岁的王建宙而言并不是问题。他说自己的英文训练来自于1980年代初跟外商谈判的经历,“被逼出来的”。即使到现在,他仍坚持阅读Fortune和Business Week。

这一切是否与你此前预想的王建宙—— 一家中国大型国有企业的总裁,以及中央纪律检查委员会委员——颇为不同?

而让他越发可以被称为“环球企业家”的,还有他的工作日程。结束了达沃斯的论坛,他用了近一周时间拜会了东欧各国的电信运营商。“没有特别目的,只是普通的考察”,王说。2月初回到北京,休整仅一周时间(他在这期间接受了《环球企业家》杂志独家专访),2月12日,他又飞往巴基斯坦首都伊斯兰堡,完成对巴基斯坦第五大移动电话运营商巴科泰尔(Paktel)88.86%股份的正式交割。关于这一交易,王的概括是:“这是我们2年努力的第一个成果。”

刚刚过去的一年,对于大多数中国公司而言似乎过于平淡了。但王和他所率领的中国移动的表现,让全世界难以忽略其存在。

至今,其用户总数已经达到3.1亿,超过美国总人口,更为让人瞠目的是,中移动的每月新增用户仍保持在500万这个量级上。于是,其股价从年初的37.75港元涨至年底的67.35港元,市值增长了78%,成为了市值全球第一的电信运营商。比起2004年底王刚到中移动时,公司的市值更是翻了3.5倍。

相对于广受追捧的中移动,王建宙获得的关注要少上一些。这不是一个喜欢突出自我的人。他接受采访,但并不多。多数场合,他都会小心翼翼的避开关于他个人的种种问题,比如他喜欢手机上的何种应用,或者他最欣赏哪一位世界级企业家,因为,“我喜欢什么并不重要,一个职业人不能只依靠自己的感受来做事情。”他那宽阔的办公室也符合这一风格,除了常规的桌椅,几乎没有什么装饰品。唯一显眼的陈列品是临墙摆放着的一系列照片:王和戴尔电脑CEO迈克尔·戴尔、惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞娜、摩托罗拉CEO艾德华·詹德等十余名企业家站在一起,却几乎没有他与政要的合影。

他说自己“是个静态的人”,“说不上热爱风险”,惯于通过“长时间思考才做出决策”。但难以掩饰,他精力充沛,对一些话题有着巨大的兴趣。比如他乐于和他所交往的大公司CEO们探讨互联网的未来,话题涉及此处,任何人都能感觉到他突然释放出的兴奋感。但同样令人惊讶的是,在苹果电脑推出iPhone的第一个月里,他竟然对此毫无关注。

【下个1000亿】

2006年,中移动运营收入达到2853亿元人民币,税前盈利968亿元。就是说,中移动每天的收入约为8亿人民币,而它每赚3块钱,就有一元利润。

但这种近乎完美的数字,也给分析师们新的疑虑:当一家公司的收入已接近3000亿元,它还能以同样的速度获得下一个1000亿元的收入增长吗?

王建宙认为这不是一个太大的问题:“我们的工作是让没有手机的人用上手机,让有手机的人更多地使用手机。”

他之所以有此底气,很大程度上源于2006年中移动在中国农村市场的成就,以及农村市场持续表现出的发展潜力。

和发达城市北京、上海、广州接近于100%的手机渗透率相比,全国平均渗透率仅为34%,中部地区为24%,而偏僻的农村渗透率只有14%——这意味着中移动在七亿人生活的农村地区的探索只是一个开头。

而且,不要低估农村市场。至少从两方面来说,它有着很大的市场价值。

其一是,因为农村本身地域广阔、人口分散的特点,无线运营商进入农村的成本远远低于固网运营商。即使小灵通,因其技术局限,最多也只能进入到城镇市场。但GSM的基站覆盖范围要大的多,只要完成相应数量的基站投入,其运营的边际成本就极为低廉。也就是说,做到每分钟成本只要低于每分钟收入,中移动深入农村市场就有利可图。

早在几年前,出于普遍服务考虑,中移动已经开始加大对于农村的基础设施投入。现在加大对这一市场的经营可谓水到渠成。

其二是,农村市场的增值潜力实则巨大。此前的悲观论调称,由于农村消费者的语音话费普遍较低,农村市场的拓展会将导致中移动ARPU值(每用户平均收入)大幅下降。但事实情况是,中移动在2006年ARPU增长了1.1%。那些手持低至280元诺基亚、摩托罗拉低端手机的农村消费者除了打电话之外,对中移动推出的音乐下载,短信息和手机铃声同样感兴趣,比如中移动特意推出的用短信查询城市市场蔬菜价格的短信服务。

目前,中国移动已经完成了在2.6万个偏僻农村的移动通信网络覆盖。而2006年上半年,它有一半的新增用户来自于这里。

“以前大家对低端市场不够看好,这被证明是个错误”,一位电信业分析师表示,“过去大家习惯于把电信业务看做utility(公用设施),但现在已经看到,它更像消费品行业。”

这种转变的好处再明显不过,但硬币的另一面是:消费品业比拼的并非技术本身,而是品牌及产品的市场渗透程度。这才是王建宙最为担心的话题。

2006年,当Fortune杂志发布全球500强,王本人特意从中挑选出22家电信企业,与中移动进行对比。“中移动的收入在其中位列第11位,说明我们资费不高;利润第五位,说明我们成本低;市值第一位,那是因为我们给出一个发展的故事,投资者给我们加分。”王说,这三方面的成绩足以说明中移动的硬实力已被市场认可,但在软实力方面,他颇感不足:这家全球市值第一的电信公司,在基于同行评价的“Fortune全球最受尊敬公司”中,仅位列第15位。

尤为刺激的是,一位外资公关公司的人士在与王建宙聊天时表示:中移动的品牌得益于你用户量和收入,即使换掉中国移动这四个字,别人还会使用你的服务——换句话说,中移动还不具备品牌效应,比如品牌的美誉度、服务的口碑,甚至品牌的号召力。

想迅速获得品牌效应并不容易。除了足够优秀的品牌广告,更重要的是让中移动30万名员工从上至下重视服务中的每一个细节。

这就变成了另外一个问题:在公司已经很优秀的时候,如何找到动力,让它继续大幅进步?王建宙承认,这是他一直在思考的。他不停地向公司员工推荐《从优秀到卓越》,在其确定的公司价值观“正德厚生,臻于至善”中,后四个字正是“卓越”之意。

【国际化试水】

让其员工重新意识到危机感的一个绝佳机会是,国际化。对于任何在中国本土立足已稳的公司,这都相当于二次创业

当中移动终于把其目光投入到国际,它就面临了过去几年间联想、TCL和明基们普遍遭遇的问题:人才是否足以有效管理其国际化业务?

王建宙把国际化人才的标准总结为三点:在国内有主持公司运营的经验、有较强的国际化意识,以及有激情。“坦率说,我们符合前两方面要求的人才很多,但符合第三条的人不多。”王说。但等待是无法解决类似“鸡生蛋还是蛋生鸡”的第一推动力来自何方这一问题的,王建宙决定开始行动。

“早在我还在另一家电信运营商的时候,我就开始想国际化问题。”王建宙说,这两年来,他更是反复听到两种声音:一方鼓励中移动海外扩张,另一方则劝告其海外扩展须持谨慎态度。最终他定下方向:不为国际化而国际化,盈利才是目标。

2005年以来,中移动持续不断地测试国际化的温度。它先于2005年中参与了对巴基斯坦最大的固定电话运营商巴基斯坦电信公司(PTCL)的竞购,但最终止步于最后一轮。据参与此一项目的人士称,中移动虽然在谈判中得到了较为理想的交易条款,但阿联酋电信报出的天价,高于新加坡电信和中移动报价之和,让其无法更进一步。但事后证明,这次舍弃是正确的,阿联酋电信非理性的代价是其CEO就任仅八个月后就被辞退。

随后,中移动以每股4.55港元的价格收购了香港华润万众电话。虽然其110万用户相对于中移动的用户总量来说显得微不足道,但王建宙将此称为“全球扩张战略的一次尝试”。最显而易见的整合效果是:华润万众的采购价格立即下降了50%。

摸索过程中,王建宙逐渐将自己的方向明确下来:有良好发展前景的新兴市场。在他看来,这不仅意味着长期的市场潜力,更契合公司自身的优势:具备新兴市场经验,以及拥有规模优势。

顺此思路,2006年中,中移动再次动作。此次的谈判对象是米雷康姆国际移动通信公司(Millicom International Cellular)。这家位于卢森堡的运营商在全球16个国家都有业务,且资源集中于东南亚、南亚、南美和非洲等新兴市场。

但在协议即将达成的最后时刻,原定7月3日飞往北京的米雷康姆谈判人员突然接到中移动集团放弃了53亿美元报价的通知。据熟悉情况的人士称,是中国移动的党组最终否定了这一收购,因为其风险过大。就此,王建宙不愿过度表态,理由是双方签有保密协议。

中移动从这次交易学到了什么?首先是收购谈判时必须做好保密工作。因为米雷康姆竞购期间有太多消息暴露出来,造成竞购价格的波动。其次是尽职调查的方法及具体know how。

这些心得很快被应用到了巴科泰尔的交易中。

即使有过一次在巴基斯坦的交易未果,王建宙依然没有忘记这个拥有1.6亿用户的市场。让他尤为印象深刻的是,中移动的人员在巴基斯坦打电话给他时,经常会说两句话就信号中断。虽然说话总被打断是件让人恼火的事情,但它也意味着机会。进一步的调查表明,巴基斯坦当地有着五家移动运营商,但它们的服务质量都比较差。但对中移动而言,这似乎不是一个非常难以解决的问题:加大网络投资,就能明显改善其话音质量。

由是,巴基斯坦第五大移动运营商巴科泰尔浮出水面。它的经营状况不佳,又恰好隶属于米雷康姆。因为交易价格远远低于米雷康姆那次交易,风险也就相应低出不少。

早在收购的意向还在萌芽初期,中移动已经开始考虑如何将管理人员派驻到巴基斯坦。到了交易收官时,它已经把自己的三名管理者派往当地。这一三人小组的领队,是曾在广东北电担任中方经理,后来在贵州移动任总经理的郭永宏。另两个人分别来自浙江移动和中移动集团对外投资办。从通知他们工作变动到被正式任命,只用一周的时间。另据了解情况的人士称,中移动在巴基斯坦很可能还有后续动作。

作为全球市值最大的电信公司的总裁,以及,如我们所看到的,一个真正的“环球企业家”,王建宙正在获得越来越大的话语权——一些国际同行开始倾听他的意见。某次,沃达丰的CEO埃伦·萨林把自己的一篇演讲稿发给王,希望听取他的意见。

王在电子邮件中回复说:“你这里有一句话,‘每当我一想到全世界20亿人还没用过电话,我就激动不已。’这也是我的想法”。

周小川中国人民银行行长

对于中国汇率机制这道超级难题,他给出了正确答案

文·本刊记者 关鉴

尽管2006年对美联储主席本·贝南克(Ben Bernanke)和欧洲央行行长特里谢(Jean-Claude Trichet)来说都并不好过:在房地产降温后确保货币政策的平滑,将通胀的风险消除在萌芽状态,但是他们的忧虑无法与中国央行行长周小川所承担的相提并论——这并非虚言。

周不但需要顶住国际上要求人民币加大升值步伐的压力,建立新的汇率机制,也需在管理好过量的流动资金的同时,避免资本外逃和通货膨胀——中国去年的FDI实现630亿美元的新高;而本已十分庞大的商品贸易顺差在2006年又劲增了74%,达到创纪录的1.76万亿美元。这种巨额的贸易失衡导致大量资金不断涌入国内银行体系,从而引发了一系列问题:通货膨胀率上升、股市和房地产市场出现泡沫以及企业的盲目投资等。这一切足以考验周小川作为中国金融政策的决策者之一的学识、国际视野、操作技巧和灵活性。

至少现在看来他应付得当——人民币在2005年7月一次性升值以后,通过逐步扩大汇率波动范围,人民币汇率又以小步渐进的方式逐步化解之前积聚的巨大升值压力,新汇率机制运转平稳;在货币供应量超过年初设定目标的时候,央行适时上调了存款准备金率,并加息27个基点,多种货币政策工具之间实现了有机配套使用。

2006年出现在国际上的是更加自信、老练的中国央行行长。而一年多前,这些可能还属于溢美之词。当时中国再度进入一个对人民币价值充满疑虑的年代,有关周小川本人,就像对人民币汇率的预测一样充满问号。

被称为学者型官员、讲一口流利英语的周小川以为人和气、行为率直闻名。在出任央行行长前,他是中国证监会主席。那两年多的任职经历可谓毁誉参半:他致力于将符合国际规范的监管架构和监管政策引入中国证券市场—如出台合格境外投资者(QFII)制度这一重大经济改革举措,这让他赢得了外国金融公司高级管理人士的尊敬;但市场却并没有对他的努力报以鲜花和掌声——上证综合指数在他任期内下跌了18%。有人评价周小川就像北京十字路口的交警,白手套雪白无暇,动作准确无误,但周围的车流依然混乱不堪。

而现在央行行长的位置却是一个世界级的风口浪尖——急剧增长的出口和蜂拥而至的热钱使人民币遇到了巨大的升值压力。但问题是在拉动国民经济的三架马车中,由于投资过热、内需不振,中国经济已经是依赖外贸出口一马奋蹄的尴尬局面,听任人民币升值意味着中国经济增长的前景面临着巨大的不确定性。周小川对这一超级难题的应对,不但展示了其专业知识和国际视野,也让外界确信他具有解决这一问题需要的技巧和灵活性。最有说服力的莫过于,人民币的升值并未对中国经济产生实质性的伤害。

胡茂元

上汽集团董事长

永远不要低估这个拖拉机厂学徒工出身的小个子企业家要干成一件事的决心:当1990年末所有人都在说中国汽车业重复建设的局面加剧了车市低迷时,胡茂元要让上汽再多一个外资伙伴:通用汽车。为了游说中央政府批准立项,他把办公室搬到了北京。最终,上海通用在1999年投产当年即实现盈利。

“我的性格认定,只要是数学题就会有解,而且我一定要把它解出来,我读书是这么读的;造拖拉机是这么造的;后来在合资谈判中也是这么做的。”胡茂元说。

现在,胡想结束上汽的学徒生涯,抛出了上汽精心布局的自主品牌战略:收购韩国双龙汽车、整合英国罗孚平台,最终在去年10月推出自有品牌“荣威”。

好运还会重演吗?平心而论,尽管不乏精心设计和准备,胡茂元仍置身于一个高风险棋局:罗孚收购先是面临与南汽同室操戈之窘境,接着便是福特抢先买下罗孚品牌的突然袭击;在罢工频繁的韩国,双龙不可避免地卷入劳资风波。双龙国产化也因政策限制难以实现,难与上汽的自主品牌发生协同效应。

已没有回头路可走。上汽的自主品牌使命是政治的——作为中国第一个跻入Fortune500强和盈利能力最强的本土汽车制造商,上汽发展自主品牌名正言顺。更是经济的——尽管面临提高质量和品牌的天花板,奇瑞、吉利等自主品牌试水者已经显示了旺盛的生命力。

好在上汽还可相对从容的做这场自主品牌实验。它有足够的现金:两个合资公司仍是现金机器;去年底上汽集团则在国内资本市场整体上市。它也有丰富的国际化人才储备:罗孚原来的150位核心工程师现在完全为上汽服务。在韩国双龙,也有700人的开发团队。而原通用中国CEO墨斐去年6月的空降,则让上汽有了具备丰富国际化经验的领军人物。正因此,上汽不但创造性地化解了双龙的罢工危机,其推出的自主品牌荣威也初步获得市场认可:自荣威的价格公布十天后,平均每天有300人交订金。

李昆耀

明基电通董事长

仅用一年时间,明基从最被看好的华人企业国际化先锋变为了最突然的悲剧主角。付出8.4亿欧元学费后,及时做出壮士断腕决策的李耀仍不由得时时叹息于这次失利。

他的两鬓明显花白了,虽只瘦了三四公斤,面庞却给人以明显清癯之感。如果说有什么打击比整合失败本身更惨痛,那就是对于时年54岁的李而言,他只能被迫接受这样一个无奈现实:他曾试图做到宏乃至索尼、三星都未曾做到的事情,用一代人的力量打造出一家拥有国际性品牌的亚洲公司,但这次失败让他暂时再无跨越性成长的机会,夙愿难偿。

李耀并未放弃。痛苦反思后,他得到的最大反思是:华人企业如果想在欧美整合大型机构,特别是那些运转不良的资产,必须拥有相应比例的人才储备。所谓人才,是那些既熟悉本公司文化、有较强执行力,同时对欧美世界的日常文化有深刻体认者。但在整个华人世界,这样的人也是极少的。因此,国际化需要更大的耐心。

沈南鹏 张帆

红杉资本中国基金创始合伙人

虽然风险投资兴起于中国已经不少于10年,但2006年持续火热的沈南鹏和张帆组合,或许是中国VC业的首对“超级明星”。虽然他们所在的红杉资本中国基金创立仅一年,他们已经像传道一般提供给整个行业一些新想法:沈在各个场合表达出对消费品市场新生企业的热忱,张则强调“商业模式创新”。这两个在2006年以前并不主流的说法成为了2007年所有中国VC的投资主题。

他们的钱放在他们的嘴上,2006年他们所投资的十余个项目符合他们所倡导的理念。如从事蔬菜生产的深圳利农及动画制作公司宏梦卡通从此前无人注意的传统产业创业公司,变成了所谓的“新经济”的代表——当分配资本者意识到,消费市场的创业公司可以取得网络公司的发展速度,“新经济”的概念就被重新定义了。

2007年,红杉所投资的文思创新很可能IPO。而其不久前投资的高德软件已被视为又一明日之星。接下来?“现在我们要少说话了,因为说的越多,越容易形成对逻辑的刻意追求。张帆说,“但投资不是一个纯粹的逻辑问题。”

亨利·鲍尔森

美国财政部长

以更灵活务实的方式,他让中美两国最大程度打消对彼此动机的怀疑

每个跨国公司CEO都会讲自己是如何重视中国市场,但恐怕没有几个能在一个关键数字上与高盛前任CEO亨利·鲍尔森(Henry M. Paulson)相比:来中国的次数。在过去10年中,他以高盛CEO和环保组织美国自然保护协会(Nature Conservancy)负责人的身份往返中国70多次,频繁接触中国政界、金融界以及学术界的高层人物:作为清华大学经管学院顾问委员会的第一任主席,他曾与该学院第一任院长朱基一同在北京观看了2004年美国总统选举的电视转播:他也曾就环境保护和金融问题与江泽民言谈甚欢。在他的努力下,高盛得以在2004年颇具创意地绕开严格的法规,控制了一家集经纪和投行业务为一身的中国公司。在此之前还没有哪家外国投行能成功地做到这一点。

在鲍尔森去年下半年出任美国财长后,他于9月和12月两次造访中国。鲍尔森表示,下一轮对话将在华盛顿举行,今年5月份之前就有望取得进展。他在新角色上的使命可谓既重大且相当棘手:在中美贸易摩擦越来越频繁的情势中,最大程度消除美国和中国对彼此动机的怀疑这一中美关系健康发展的最大障碍。迫在眉睫的就是对中国汇率体制问题以及人民币对美元的汇率问题的处理。为此,他得需要让美国的主张在中国管理层面更具说服力;也需要在美国国内组织国会中的贸易保护主义势力通过贸易保护法案。

这是一个相当高难度的表演。鲍尔森自己也承认,他的对华政策要么使他功成名就,要么让他乌纱不保。虽然他对上述问题的公开评论与前任斯诺相比从内容和形式上都别无二致,但他避免以专横姿态示人——在强调人民币汇率调整符合中国最佳利益的同时,他也表示非公开谈判是解决这些这些问题的最佳手段。而其丰富的中国经验显然将使其成为解决双边问题的一个好的协调人:中国重视外国朋友对友情的忠诚,而且个人信誉的价值会高于任何公司职衔。

但这并不能确保鲍尔森能把高盛的成功经验带入新职位。鲍尔森挑选的第一个对华谈判负责人上任后1个月就辞去了职务。后来接任此职务的财政部副部长蒂莫西·亚当斯(Timothy Adams)也在2月初提出辞职,继任者是曾任美国副贸易代表和医药行业游说代表阿兰·霍尔默(Alan F. Holmer)。不过可以肯定的是,在贸易保护主义甚嚣尘上的国际贸易环境中,正如鲍尔森本人强调的是,让中美双方坐下来能切实地交换看法本身就是非常有意义的进展:这个过程中,双方不必对着事先准备好的文稿解读其背后的含义,而是直接倾听、了解各方面的动向。

巴菲特

伯克希尔·哈撒韦董事长

440亿美元值多少钱?这个数字,相当于2006年中国86家公司海外上市的筹资总额,或者越南2006年的GDP。如果它是一家公司的年收入,这家公司可排名于财富500强第39位,在AT&T、时代华纳和高盛之前。你显然已经知道了,这是世界第二富豪巴菲特的财产总额,现在,它是巴菲特将捐赠给这个世界的金额。

虽然早在近一个世纪之前,钢铁大王卡内基就开始实践“给予的艺术”,近年来比尔·盖茨夫妇及前美国总统克林顿也在此领域大胆尝试,此番巴菲特的动作仍给予了这个世界足够震撼。首先,这是人类历史上规模最大的单笔捐赠,这或许标志着一个新时代的开始:度过了人类历史上创造财富最多的世纪,我们进入了人类历史上回馈财富最多的世纪。

其次,巴菲特没有以个人名义成立基金会,而是将全部资金慷慨投入于比尔及梅林达·盖茨基金会。关于此,巴菲特的解释是:“我不认为我能做一个比尔和梅林达那样的慈善家”。这明确提醒了那些有意于从事慈善事业的富豪们,在交出财产同时,要想好应该如何有效花钱——这是一个目前相当空白的管理学话题。

就在巴菲特将此计划公诸于众之前不久,比尔·盖茨宣布了自己的退休计划,他将于2008年7月起全心投入于慈善事业。不久后,亚洲首富李嘉诚也表示将把个人1/3财产捐助于慈善。

威廉·阿梅里奥

联想集团总裁兼CEO

新联想国际化长跑第二棒在他手中

文·本刊记者 汪若菡

只会说中文“你好”、“谢谢”的联想集团总裁兼CEO威廉·阿梅里奥(William Amelio)虽然上任仅1年多时间,但看起来他似乎已经找到了如何适应并领导一家中国公司的方法。他懂得对中国籍高管如陈绍鹏们放手管理,让联想在中国继续保持高速增长;同时亦“不避嫌”地从老东家戴尔那里挖来4名旧部,加强联想的服务和供应链管理。更重要的是,这位控制成本的高手,无论从经验还是气质上看,都比其前任沃德更适合领导一家把降本增效当成头等大事的PC公司。2006年3月,初上任的阿梅里奥就开始在成本上动刀:裁员、转移生产至更低成本地区和外包、将全球台式机业务集中到中国以提升效率。“仅在2006年,我们凭借这些方法就节约了1亿美元,其中有一半用于冲抵成本。”他对《环球企业家》说。

对阿梅里奥来说,尤其是要靠业绩说话。截至去年底的联想2006年第三财政季度的综合营业额达到了40亿美元,比上一年同期略有上升;个人电脑全球销量增长约8%,超过市场平均增长的7%。“我们选对了CEO。”早在去年6月,联想控股董事局主席柳传志就曾做出这样的评价。

但是,阿梅里奥仍要面对一些麻烦——从某种程度上说,这些麻烦是一家正在走向全球化的中国公司所不得不应对的“并发症”。跨文化管理是头等大事,他必须尽力消除中西方员工之间的沟通合作障碍;他需要让美国国会议员相信,美国政府从一家中国公司购买电脑不必有任何安全方面的担心;另外,联想第三财季报告显示,联想中国区净利润率为5.1%;北美市场则为-0.3%(虽然比第二季度的-1.7%有改善,但联想集团董事长杨元庆一向认为,PC公司的净利润率必须在4%以上才能算是健康),今年1月25日,联想美国公司总裁斯科特·史密斯(Scott D. Smith)主动辞职,而此时,正值联想努力应对在美国市场上遭遇的供应链问题,以及来自惠普和戴尔等竞争对手严酷的价格战,能否在北美市场站稳脚跟,则是对联想国际化的最大考验。

这就给新联想的未来,甚至包括阿梅里奥本人的未来带来很多不确定性。全球市场的主要增长点在交易型业务,面向大企业的关系型业务则持续萎缩。阿梅里奥承认,他和整个公司2007年最重要的任务,就是“继续推广交易型模式”。而这一模型目前只在中国和印度、香港等地区实验成功,如果大规模在北美和欧洲复制,结果尚无法预测。

以上这些不过是这位中国最大电脑公司的美国当家人所进行的宏大试验的一部分,更大的计划是,他要让一家中国公司更快速地融入以英语为主要工作语言的全球经济体系内。阿梅里奥今年的目标是:在美国提高联想集团品牌的知名度,抢占重要的新兴市场以及在乒乓球上击败杨元庆。

弗里德曼

《世界是平的》作者

2006年底,弗里德曼来到中国。作为当今政商两界第一显学——“世界是平的”——的缔造者,他算的上是我们这个时代的托夫勒,相比后者,弗里德曼更为活在当下,也远为乐观。或许正因为他的过度乐观,使他的观点无法被记入正规学术史。但这并无碍于弗里德曼在中国掀起的学习与反思的热潮:或许他的部分观点对于美国人而言,是事关未来的提醒,但对中国人而言,全球化所夹带的一切变化都意味着新的机会。

万建华

中国银联总裁

尽管饱受争议,他的努力还是给越来越多走出国门的人们提供了新的支付选择

成立四年后,银联迎来了自己命运的首个拐点。在2006年之前,它是高速增长的新锐力量,甚至外资银行在华高层也不无乐观的预言,银联可能成为VISA卡和万事达卡之外的第三选择。但在2006年,它开始被竞争对手指责为“垄断者”。强硬应对还是适度妥协?

中国银联总裁万建华选择了前者。这个极尽低调的人对《环球企业家》表达了自己的立场:“(银联所做的是)创建民族支付品牌,夺回信用卡阵地,让中国不要丢掉这个市场。”他无法想象世界上银行卡数量最多的国家没有自己的国际化支付品牌。

正因此,即便在疲于应付各方指责的去年,银联仍然将网络推到了9个国家,使能够受理银联卡的国家增加到24个。成效显而易见:在很多国家,中国人即便不通过VISA、万事达的网络,仅凭借一张人民币银联卡便畅行无阻。

银联卡“出国”的背后,是人民币逐步走向国际化的努力。由于人民币不可自由兑换,万建华在2003年前还以为,作为载体的银联卡“走出去还要等五到八年。”然而戏剧般的转折在当年5月就出现了,国家外汇管理局发布了《关于银行外币卡管理有关问题的通知》,银联意识到,依靠数量庞大的中国持卡人,真正能够与Visa和万事达长久抗衡的机会来了。利用这个政策,消费者在境外的信用透支可以不花外汇,而是用人民币在境内买汇,再还海外银行的透支垫款。这也意味着,只要在海外有受理网络,就能够实现“中国人走到哪里,银联卡用到哪里”。

为了让银联在人民币可自由兑换前的短暂时间迅速长大,万建华采取了比日本支付品牌JCB自建网络这种方式更为极端的办法:寻找同盟。如今,通过与花旗银行的合作,银联卡已经能够在36个国家的8000台ATM使用,用户插卡进去后,屏幕上出现的是中文提示,而VISA、万事达卡则只有英文。即便如此,银联面临的形势依然紧迫——网络需要扩展;已经进入的国家需要进行深度开发;合作伙伴的系统需要改造以接受使用密码的借记卡。不过万建华仍然坚持:“银联卡必须走国际化之路。”

姜建清

中国工商银行(4.89,-0.02,-0.41%)董事长

导演了全球最大规模IPO的中国银行(4.83,-0.03,-0.62%)家

文·本刊记者 李硕

放在一年前,即便是对中国银行业前景最乐观的海外观察者也不敢想象,一家中国国有商业银行会创造全球最大规模IPO的纪录: 2006年10月27日,作为首家在沪港两地同时上市的公司,中国工商银行共募集资金219亿美元,这个数字超过了1998年日本NTT DoCoMo 公司184亿美元的IPO规模,成为全球最大规模IPO。

这标志着中国金融体系新时代的彻底到来。长期以来,金融体系一直被视为迅速腾飞的中国经济最为薄弱的环节,也是最大的风险之一:历来的非市场经济、政府指令性贷款,管理不善和体制不够完善。而现在,像工行这样一度被海外舆论视为不良资产代名词的国有银行却受到了全球资本市场的追捧。

巨大戏剧性背后,则是一番马拉松般的自我革新的痛苦蜕变。1999年工行的毛利润还是负值,在姜建清上任后的2001年,工行即扭亏为盈。在工行内部人士看来,从柜员做起的姜建清熟悉业务且记忆力超群,一些主要数字信手拈来,甚至能够精确到小数点后几位。他对电子金融业务的重视使得工行推出国内最为成功的网上银行服务,并已经达到了欧美最大银行网上银行业务的相同经营水平。

2003年,姜建清提出了工行的改革目标:到2006年把不良资产比率降到10%以下,彻底卸掉财务包袱。为此,工行把每年利润的80%左右拿出来用于解决呆坏账问题。

紧锣密鼓的上市准备工作从2004年开始。为了将曾经被视作“准政府”机构的工行转变为真正为股东权益服务的企业,姜建清聘用国际专业机构对工行进行财务审计,加强风险管理,同时聘用外脑改善公司治理。

尽管工行的IPO获得巨大成功,它要真正成为具备国际竞争力的商业实体仍任重而道远——这需要的就不仅是通过调整资本结构和IPO来解决资产负债表上的问题。如果工行在银行全面开放的市场中动作迟缓,面临的风险就是将前景光明、增长迅速的市场(如消费者金融与财富管理)拱手相让给更为精明的外来者。对此,自称是“银行管理者”而非“银行家”的姜建清自有履薄冰之惶恐。“IPO的成功不是目的。”他说,“我们未来所面对的,要建立国际一流的商业银行,我想在未来的五年的时间或者更长的时间,我们会朝着这个目标前进。”

曾 璇

渣打银行中国区总裁

深谙抢跑与不越界之道的外资银行急先锋

文·本刊记者 关鉴

2006年11月15日,身在伦敦的曾璇接到同事电话,得知中国政府当天正式公布了酝酿已久的《外资银行管理条例》,这位渣打银行(Standard Chartered)中国区总裁立刻动身飞回北京,和同事开了一夜的会,反复研究这一已被反复推敲许久的中国金融业新游戏规则。

按照入世承诺,中国要在2006年12月11日对外资全面开放银行业务。《外资银行管理条例》的出台则意味着外资银行要想全面经营人民币业务,就得完成本地注册,否则,其在华所经营的人民币业务就只能局限于企业贷款、个人大额存款等范围。

“当时我们有两个选择,比如可以先仔细看看,审计一下,然后递交申请。”曾璇向《环球企业家》回忆,但她觉得应该“给中国金融业这么重要的议案以很大的支持”。天快亮的时候,她嘱咐下属:“(银监会)9点开门,我们8:45去敲门。”——渣打成了条例出台后第一个递交本地注册申请的外资银行。

关键时刻,曾璇再次用自己的果断行动避免了渣打和中国监管当局可能出现的误读。这也许就是渣打董事会两年前选择其作为中国区总裁的部分原因。此前,她在渣打任职长达12年,但主要从事的是人力资源管理而缺乏足够的银行业务背景。如果认为其只不过是“渣打最好的PR”,则是大大低估了曾璇的能量。实际上,在曾的强力推动下,渣打抢在中国银行业全面开放前一路攻城掠地,已经用爆发式的增长改写了外资银行在中国的竞争格局:两年来,渣打在中国的业绩翻番,员工和营业网点都成倍增长。在内部员工看来,曾是用一年时间“就干了过去十几年、甚至几十年的事情。”

查尔斯·普林斯

花旗集团主席兼CEO

他使广发行收购案成为检验中国金融开放的试金石

文·本刊记者 李硕

自2003年从华尔街传奇桑迪·韦尔手中接过花旗集团权杖来,现年58岁的查尔斯·普林斯(Charles Prince)眼看着一场又一场危机在这家世界最大的金融机构内蔓延:安然和世通丑闻,日本支行丑闻,欧洲政府债券丑闻……这位秉信“没有借口”的前律师只好一再道歉。不幸的是,在他好不容易让饱受丑闻打击和高层震荡的花旗进入一个新的平静期之时,一个更大的挑战摆在他面前——让花旗实现增长。在他治下,花旗的业绩表现要逊于美国银行(Bank of America)这样的同行,盈利经常低于市场预期,股价三年多来也几乎停滞不前。

在去年底,普林斯终于等到了一个足以吊投资者胃口的好消息:入主广东发展银行,接触中国这一世界人口最多国家的居民储户。在此之前,没有任何一家海外投资者能够在中国谨慎开放的金融业内获得直接经营一家中资银行的权利。

这场耗时甚久的收购案正赶上中国对国有商业银行是否被廉价出售给海外投资者的争论的风口浪尖上,因而普遍被海外舆论视作中国金融业对外开放政策的试金石。竞购过程中,连美国前总统老布什也来华为花旗说项。最终,以花旗为首的财团击败分别由法国兴业银行和平安保险牵头的财团,以31亿美元的价格收购广发行85.6%的股份。去年12月,在花旗银行韩国分支机构任职的忻麦豪(Michael Zink)已经出任广发行行长。

先机虽然占尽,普林斯需要清理的却是一个烂摊子:2003年的一份审计决算报告显示,广发行的不良贷款已经占其总资产的22%。而在2005年的另一份报告中,其不良贷款率则高达25%。据业界人士估计,即便是经验丰富如花旗,也需要至少五年的时间来改变现状。对此,普林斯有足够的耐心。他相信,花旗的未来增长将很大程度上来自海外,而如果不在中国这个大国做长远打算,“几乎是一种犯罪”。

约翰·桑顿

清华大学教授

商业世界里的、现代版的、来自华尔街的“利玛窦先生”

文·本刊记者 李硕

西方人的名字正频频出现在中国大型国有企业的高管名单中,约翰·桑顿就是其中一个。除了在中国工商银行和中国网通两家企业担任独立董事外,这个带着圆框眼镜的美国人还受中国证监会之邀,以其国际顾问委员会境外委员的身份,为这个监管部门提供咨询和建议。这还不是全部,桑顿的另一个重要身份是清华大学教授和全球领导力项目主任。实际上,在2003年3月24日之前,他还是华尔街的宠儿——著名投资银行高盛集团的总裁兼首席运营官。

来到中国前,桑顿想:“中国的崛起是我人生中发生的最重要的事。”但在清华大学的教室里,桑顿的第一堂课就遭到了学生们尖锐的挑战,不过这并没有打击他的信心。随后的三年时间里,他开始帮助清华同世界一流大学建立联系,并将众多优秀的企业管理者邀请到讲堂上,其中包括英国石油CEO布朗与诺基亚CEO约玛·奥利拉等。

桑顿很清晰的看到,在中国迅速崛起的过程中,人才匮乏是一个瓶颈问题。他则希望帮助中国未来的领导者们提升自身、理解世界。偶尔,他的方式让中国人意外,比如他曾在中国网通的一次例行董事会上,对董事长张春江的方案投了“反对票”。这一行为明示着,中国企业的管理者们必须认识到,即便是在国有企业,也需要现代化的企业管理模式,由此才能逐渐建立起一个让市场放心的治理结构。

黎松江

UPS中国区资深副总裁

他让跨国公司的中国分支机构也享受国际化标准的激励

文·本刊记者 黄河

对任何一位跨国公司中国区领导人来说,这可能都是其职业生涯里为数不多的美妙时刻:去年底,UPS(联合包裹运送服务公司)股份奖励计划在中国区管理层中首次实施,中国区资深副总裁黎松江为此特意召开大会,亲手把股份赠送到每个受奖者手中,“这是我在过去一年中所做的最重要事情。”黎对《环球企业家》说。

这样的激励措施在众多在华跨国公司中并不多见,在黎的眼中,这是比业绩增长、公司独资等包含更多意味的无声语言,代表着公司总部对中国区战略、业绩和团队的认可。

这种场面在三年前还不可想象。当时UPS和中方合资伙伴一起在国内23个城市经营国际快递业务,尽管业绩不错,在市场占有率方面进入前三,但黎松江深知这并不能让UPS在华能以加速度的方式增长,也难以得到总部的最终肯定。于是在2004年12月,黎推动了物流行业第一次大规模的独资行动,以1亿美元买断了中方所有代理业务和双方合资企业的股权。此举让UPS业绩获得高速增长——仅仅在宣布独资后的三个月,UPS在中国市场的业务就增长了100%,几乎是从前的一倍。此举也被外界普遍认为是中国按照WTO协议逐步开放行业市场后,跨国公司深入中国的标志性事件之一。

整合还在继续,接下来,黎松江开始注重和同行进行差异化竞争,比如发展中小企业客户。黎松江亲自负责的一家苏州的电子器件企业,在采用UPS提出的包机运送样品到全球各个市场的方案后,海外销售量激增。“还会有越来越多的中小企业将享受到我们全球级别的服务。”黎说。

吕维民

百思买中国区总经理

他向中国家电零售商们演示如何从价格战的噩梦中醒来

文·本刊记者 汪若菡

和中国家电零售厂商的急迫相比,迟到者——美国著名家电零售商百思买真可谓慢条斯理。国美的一位高层说,自己“每30小时就能开出一家分店”,而2003年就进入中国的百思买给人的印象,简直有点像蜗牛爬——它的第一家店,在2007年1月底才在上海正式开张。

目前,准备带领百思买以“爬”的姿势实现飞跃的人,是其中国区总经理吕维民。这位1995年就在美国为百思买工作的中国人,被身边的人评价为风格“稳健”,甚至他自己也在接受《环球企业家》采访时自我评价为,“能在开拓业务和日常管理中取得一个平衡”。

过去三年里,百思买几乎把全部精力集中在全球采购、在中国收集市场数据和调查消费者偏好上。2006年,在吕维民的导演下,百思买不仅在中国收购了五星电器,而且已在上海抢滩登陆。此举虽令中国家电零售商如国美、苏宁们草木皆兵,但对百思买来说,这亦是一招“险棋”。在此之前,百思买从来没有涉足于北美之外的任何区域市场,在中国,能否成功还是未知数。

但吕维民相信,倾全北美之力支持中国的一家门店,并且要在其中试验并孕育出真正适应北美以外地区的销售模式,这家位于上海徐家汇的百思买中国第一家门店几乎“不可能失败”。这家门店内部色彩主调是橙色,采光良好,柜台设计为开放式,逡巡于内的五星电器董事会主席汪建国评价说,包括自己在内的国内家电零售商恐怕要花一段时间,才能理解百思买的“另类”,比如为什么要在寸土寸金之的卖场里“把走道留这么宽”;比如为什么会设置付款等候休息区,避免顾客排长队等候而变得焦躁不安。

事实上,中国消费者并非是世界上最不挑剔的只注重价格的顾客,吕维民说,通过调查,他们发现中国消费者对价格、购物环境、服务等都很敏感。可是到头来,中国人也是世界上最受怠慢的顾客,国内家电零售商们的价格战只在价格这一个维度上满足了顾客,但其他问题却从来没有得到解决。百思买现在的策略是保持平价,至少是与中国本土竞争对手的价格相差不远,然后在环境、服务和购物理念上充分满足中国顾客。“这就是我们目前的竞争方法。”吕维民说。

李家祥

中国航空集团总经理

曾经是空军少将的李家祥在用极其简单的方法改造着国航:理顺机制,用好干部。他厌恶繁琐的管理理论,喜用通俗的大白话来解释他的变革秘密,4年间,他将这家曾连续亏损达6亿元的庞大国有企业,改造成中国航空业里最耐寒的赢利冠军,2006年,国航利润总和超出2005年两倍多,并成功完成与香港国泰航空的资本合作,并登陆A股股市。在李家祥的构想里,国航要成为“主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力”的航空公司。

郭台铭

台湾鸿海精密集团董事长

看起来,去年夏天的那场“血汗工厂”风波似乎并没有影响到郭台铭的商业帝国,他旗下的富士康仍然是全球最大的代工制造商,连苹果也仍然愿意把iPhone交给它生产。但是,那场谋求3000万元惩戒额的诉讼风波还是多少改变了跨国公司与在华代工厂之间的游戏规则,今年1月,一家深圳工厂就因丧失了迪士尼的代工订单而不得不关门大吉。对代工厂而言,企业社会责任运动就像是一场“触及灵魂的革命”,不幸的是,这一次,郭台铭失了分。

陈景河

紫金矿业董事长

2006年以前,陈景河主要做了一件事:在一座被国家地质部和中国黄金协会判为贫矿的矿山上,打造出了国内黄金产量最大、利润率最高的企业。2006年起,他开始把目光投向缅甸、秘鲁等国家,目标:通过小型收购打造全球生产网络。这个似乎具备点石成金之能的客家人极其低调,但熟悉他的人对其眼界与韬略印象深刻。

陈淑宁

文思创新软件公司董事长

陈淑宁的文思创新能成为中国的Infosys吗?大约12年前,他的公司仅仅依靠为跨国软件公司做汉化讨生活,而今,文思创新已经变成中国软件(16.11,-0.24,-1.47%)业里的小巨人:年收入逾亿元,拥有2000人的工程师队伍,跨国软件公司甚至会把研发中心的建立、运营等一系列工作都外包给它来完成。陈淑宁的努力正在改变中国给世界留下的遍地劳动密集型制造工厂的印象,并且有可能超越印度,成为真正的大脑创新基地。

孔丹

中信集团董事长

全球能源矿产的中国新强势买家

文·本刊记者 李硕

中信集团的雄心比它的规模要大的多。

这家一直被视为国内金融控股开拓者的公司,走的比所有人预期的更远:它进入了能源行业。

去年7月,中信资源还以9740万美元从科威特石油公司手中收购了印尼Seram Non-Bula区油田开采承包权51%的权益。10月,它又试图收购哈萨克斯坦石油资产Karazhanbas油田。这家金融控股公司,试图转型为能源公司?但这无疑是合理的:在中国经济高速发展的当下,能源储备问题已经跃上台前。

指挥这一由金融而能源的战略扩张的,是59岁的孔丹,他在2006年7月27日,刚刚成为中信集团新任董事长。

此时的中信已经拥有44家子公司,业务横跨金融、实业和其它服务业领域。截至2005年底,中信公司的总资产为7994亿元。

与其前任王军相似,孔丹亦为革命家庭之后,为人低调,在外界看来颇有些神秘。在2000年7月出任中信副董事长兼总经理之前,他曾经在光大集团供职16年,协助四任董事长(王光英、邱晴、朱小华及刘明康)开展工作,离开时为中国光大集团副董事长兼总经理。孔丹接掌中信,被视作是能够继续推进中信现有改革进程的最佳人选,此前调任建行行长的常振明也于去年回到中信任总经理。

不过,中信的石油之旅并不算一帆风顺。哈萨克斯坦石油和能源部长以“关系到战略性资源”为由阻止其收购,谈判之后,最终达成妥协:中信允许哈萨克斯坦国有石油公司可在一年内收购该油田50%权益。一位业内人士表示:“从风险的识别能力上看,中信还需要时间来积累经验。”

但中信在能源领域的探索得到了资本的支持。2007年2月,新加坡国有投资公司淡马锡控股对外宣称自己收购了中信资源5%的股份。这让它有机会成为中国三大石油公司之外的第四股力量。

卢思骋

绿色和平组织中国分部负责人

跨国公司在华社会责任把关人

文·本刊记者 张晶

1992年,在帮助马来西亚当地居民反抗外来非法伐木者的一次行动中,来自中国香港的卢思骋第一次发现了潜伏在自己身体内的环保激情,当时他还是一个激进学生运动分子,留着一头摇滚青年式的长发。

7年后,他行事风格开始变得稳健,剪了平头,看上去就是一个普通的30岁男人,并成为一名职业的环保斗士——绿色和平组织中国分部的负责人。和很多NGO(非政府组织)不同的是,卢思骋们监督的对象是在华跨国公司,这曾使他陷入了尴尬的境地,一方面中国至今没有制定管理跨国NGO在华活动的法规,其在内地的活动一直依赖于政府默许,这比起从前卢在香港的活动困难了许多;另一方面跨国公司在华一直以促进经济发展的良好形象示人,是很多地方政府的座上宾,对其进行监督调查并非易事。

但卢还是取得了不小的突破。他上任伊始就提出跨国电子厂商在华倾泻电子垃圾的问题。在积极游说政府的同时,利用媒体第一时间披露证据。到2006年,电子垃圾问题在中国取得了突破性进展——宏、戴尔、联想和惠普先后接受绿色和平组织中国分部不再向中国倾泻电子垃圾的协议。

另一个被监督的对象是某纸业公司。绿色和平组织前年在媒体上揭发其在华破坏2750万亩天然林之后不久,该公司一位副总裁立刻飞往北京,和卢谈判。两人从晚上九点开始一直激辩到第二天凌晨五点,这位副总裁终于答应遵循绿色和平组织的要求。已有两夜未睡的卢思骋毫无困意,马上召开了新闻发布会宣布这一成果。

但就在发布会临上台前一刻,他接到电话,被告知该公司总裁拒绝承认这份合约的合法性。对方临时变卦使得卢措手不及,只能在那场新闻发布会上发布了更多的关于该公司非法伐林的证据。“我感到前所未有的挫败,我甚至在办公室里哭了。”卢对《环球企业家》说。后来又经过一年的拉锯战,今年2月国家林业局终于下文禁止该公司的行为,卢赢得了期待已久的胜利。

谢峰

服装设计师

第一个让巴黎T台惊艳的中国服装设计师

锋开始学做衣服的时候,中国还根本没有时装设计这回事。那时正是上世纪七十年代末,服装企业只需要用黑、蓝、灰等几种不同颜色的布照着一成不变的版型做成衣服即可。热爱与众不同的谢锋按照自己的想法做了一条喇叭裤,结果没几天就被人偷走了。

然而到了2006年11月,谢锋的才华却开始让世界时装舞台为之赞叹。在“2007巴黎时装周”上,谢锋的专场发布会被安排在首场举行,他也是第一个能够获此安排的中国设计师。当他带着以上世纪五六十年代空姐风格的JEFEN by Frankie“门”系列出现在T台上时,几乎所有在场的媒体都对其报以掌声——要知道,中国时装过去得到的通常是“大批量制造和模仿生存”的怀疑之声。

在这个系列中,各种设计元素被漫不经心但又和谐地融合在一起,除了裙摆上的梅花,人们几乎看不出这些衣服是出自一个中国设计师之手。已经在巴黎开了第三家分店的“JEFEN by Frankie”成为第一个获得世界认可的中国品牌。

对于国际时装业来说,谢锋带来的是与众不同的中国文化的复活,但是在他设计的作品中,却几乎看不见刺绣、旗袍等刻意营造的中国元素。

这得益于他的求学生涯。1980年代末,谢锋进入日本服装文化学院学习,1990年,谢锋赢得了第七届日本青年服装设计大赛金奖,得以进入松田光弘创办的NICOLE公司设计团队。松田光弘后来又将其引荐给自己的好友,KENZO公司设计总监高田贤三,四年以后,谢锋成为高田贤三的助手。

正是这些经历让谢锋明白了应该如何让法国高级时装工会看中JEFEN,“我知道他们要什么,那是新鲜的,与众不同的,而非流于表层的中国元素。”

如今JEFEN by Frankie有多受欢迎?一位法国时装经销商告诉谢锋,他已过四十岁的太太爱不释手到几乎买下JEFEN by Frankie所有糖果色系的时尚单品。“这就是梦想的力量。”即将参加2007秋冬发布会的谢锋已经迫不及待要飞往巴黎,用“路”系列再一次给巴黎以惊奇。

余伟国

映艺娱乐有限公司原制作总监

《疯狂的石头》背后的“疯狂大脑”

文·本刊记者 程亚婷

在2006年之前,余伟国的人生就是一个不走运的香港末流导演的悲喜故事。这位在1982年就进入电影圈的老兵,在其24年的导演生涯里仅亲自执导过两部影片,一部是2005年上映的《再说一次我爱你》,另外一部?敢打赌你没有听说过:《1/2次同床》(1996年)。但由他和他的中学同学刘德华一起在2005-2006年推行的“亚洲新星导”计划,则成为他迄今为止“执导”的最成功的一部“作品”。其中的《疯狂的石头》仅投资不到300万港元,却为其在中国大陆赢得了2200万元的票房和广泛赞誉。

“我们最重要的工作就是找到好导演。”这位“亚洲新星导”计划的操盘手对《环球企业家》说。这些没有大牌明星、为节约成本计完全改用高清DV拍摄的小制作电影,反而为华语银幕带来一股清新之气,同时也证

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