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万达: 组建城市写字楼出租区域项目

更新时间:2017年08月04日 来源:网络

万达的内部调整已展开,最重要的写字楼出租变化有三:一是、万达在多个相邻项目的基础上组建城市公司,统筹区域内的开发运营;二是、万达文化旗下新设文旅、影视、体育三个集团公司,业务条线更加清晰;三是、成立大健康集团(与商业、文化、网络、金融集团同等级别),布局医疗健康领域。

7月19日,万达、融创、富力三方完成一份“世纪交易”。万达将旗下13个文旅项目91%的股权售予融创,作价438.44亿元;同时将77家城市酒店的全部股权售予富力,价格为199.06亿元。其中,文旅项目的运营仍然由万达来主导。

协议签署后,交接工作迅速展开。据21世纪经济报道记者了解,截至目前,万达和融创已经完成四个文旅项目的交接,合肥万达城就是其中之一。

这是万达商业的第四代产品,体量大、业态丰富,但同样面临投资规模大、开发周期长等难题,与万达集团董事长王健林倡导的“轻资产”战略并不相符。加之上市的考量,出售写字楼出租重资产似乎显得顺理成章。

完成这笔交易后,万达的内部调整也已展开。最重要的变化有三:一是、万达在多个相邻写字楼出租项目的基础上组建城市公司,统筹区域内的开发运营;二是、万达文化旗下新设文旅、影视、体育三个集团公司,业务条线更加清晰;三是、成立大健康集团(与商业、文化、网络、金融集团同等级别),布局医疗健康领域。

这些调整传递出的信号十分清晰。第一项调整为商业地产的轻资产写字楼出租运营搭建管理架构,后两项则是为多元化布局做更充分的准备。

从规模上看,万达已是世界最大的商业地产运营商,其转型也被称为“大象转身”。业内人士指出,万达的发展和转型之路是特定市场阶段下的特例,没有复制的可能。尽管断言转型成功为时尚早,但其轻资产、多元化的路径仍然能给行业带来启示。

 

文旅项目的成与败

文旅项目是万达商业旗下的第四代产品,主要产品形态有万达城、万达茂。与第三代产品万达广场相比,文旅项目的体量更大,业态也更为丰富。

以去年开业的南昌万达城为例,项目的总建筑面积达到480万平方米,其中包括文化旅游、商业、酒店、住宅等业态。可售部分超过280万平方米,大部分为别墅,少部分为商铺。

由于写字楼出租项目规模大,又具有较强的体验式消费功能,文旅项目成为万达输出品牌的重要平台。

但在开发模式上,文旅项目与万达广场并无本质区别。即通过住宅和商铺的销售,获得现金流平衡。最终目的则是谋取持有型物业,并获得稳定的运营收入和长期增值收入。

与传统的房地产开发相比,则是在“拿地-建设-销售”的基础上,增加了一个运营环节。这也是万达与传统房企一贯的不同之处。

这代产品的面市才短短数年时间,万达为何要出售?

宋延庆表示,王健林对该产品财务模式的测算或许出现了失误。他表示,在文旅项目的实际操作中,往往会出现经营性现金流流出、销售型现金流流入不足的情况。

具体而言,文旅项目的投资规模大(单个项目的投资额多在300亿以上)、回报周期长(多在5-8年,甚至10年以上)。即使前期通过住宅等可售型物业的销售来回笼资金,运营方面也很难满足后期持续回款的要求。

因此,从单个项目来看,文旅项目比较难实现资金的平衡。

万达的文旅项目多在2014年以后集中获取,据兴业研究的统计,在2016年底的时间节点上,万达在建文化旅游综合体数量为8个。宋延庆认为,这些在建项目沉淀的资金规模十分庞大,对万达带来的资金压力不可小看。

文旅项目的另一个问题,在于运营层面的不可控性。某不愿具名的房企人士向21世纪经济报道记者表示,文旅项目的体验式消费业态多在室外,容易受到天气等因素的影响,如南方的雨季、北方的冰雪季等。

2012年开业的长白山万达文旅项目设置了滑雪等室外体验区,但容易受到冬季封山的影响,业界认为运营难度极大。这也是万达商业14个文旅项目中,唯一一个未出售的。

组建城市公司

即使按照类似模式运营的万达广场,取得的成功也颇为不易。万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月,最快18个月,平均为22个月,这种速度在商业综合体开发中相当惊人。

这源于王健林对开发流程的严苛管理。

据悉,万达根据项目差异共制定了多类模板,开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制,整体项目计划模板共分为三级,325个节点(含酒店353个)。

万达会根据不同节点的推进情况对项目公司进行预警。其中,一级节点53个,由分管副总裁督办落实,执行总裁跟踪检查;二级节点85个(含酒店94个),由分管副总裁督办完成;三级节点187个(含酒店196个),由各责任公司管控。各节点的完成情况与项目公司的业绩挂钩。

这套系统后来又用在了文旅项目的开发中。

尽管每年都会有项目出现未能按时完成的情况,但王健林对这套信息化系统仍然十分满意。他认为,按时完成进度,不仅能够在项目开业和宣传上保持从容,还可降低资金成本。

这种管理方式,给职业经理人带来很大的压力。一位前万达项目负责人向21世纪经济报道记者表示,供职于万达的三年间,几乎不了解行业内都发生了什么事,因为“精力全被拴在项目上,根本没有休息时间”。

但这套信息化系统仍然极大降低了管理成本。过去的大部分时间里,万达商业都不设城市和区域公司,总部可通过这套系统,对项目公司直接管理。这在别的房地产企业几乎不可想象。

随着文旅项目的出售和轻资产战略的推进,这套管理系统开始变得不合时宜。

“轻资产重在运营管理,每个项目的实际情况不同,运营节点是无法被精确计算的。”万达内部人士向21世纪经济报道记者表示,这就需要组建区域公司,从而减少总部的管理压力。

根据一份被证实的方案,7月31日,万达商业调整了公司管理架构,在一定的条件下,在多个相邻项目的基础上组建城市公司。不符合设立城市公司条件的项目公司,由商业地产项目管理中心直管。

万达还对每个城市公司的人员编制做了严格要求,如辖区内项目数量超过10个的,编制31人。项目8-9个,编制25人。辖区内项目6-7个,编制19人。辖区内项目4-5个,编制17人。

而对于被出售的酒店和文旅项目,据21世纪经济报道记者了解,项目的交接正在进行中,人员的变动主要涉及销售岗。由于文旅项目仍由万达运营,这些岗位的人员并不会发生太大变动。

文化集团重构

与此同时,万达其他写字楼出租板块也在进行架构调整。集中体现在两个方面。

其一,万达文化集团下新设了三个业务集团:万达文化旅游创意集团有限公司(即文旅集团),万达影视集团有限公司(即影视集团),万达体育集团有限公司(即体育集团),体育集团由万达体育控股有限公司更改而来。

由于上述业务本身就在文化集团旗下,新设立的三个集团,使得业务条线更为清晰,有助于未来进一步发力。万达内部人士表示,“并没觉得工作受到实际影响”。

其二,与商业、文化、网络、金融对等,成立大健康集团,布局医疗健康领域。此前,万达在医疗产业的总投入已累计1440亿元。

这些架构调整是万达实施多元化战略的重要支撑。上海易居研究院智库中心总监严跃进认为,这些调整体现出两个特征:一是、各业务条线的划分更加清晰,有助于各板块加快发展;二是、传统房地产业务的比重正在下降。

根据万达的官方数据,2016年万达集团服务业收入占比55%,历史上首次超过地产;服务业净利润占比超过60%,也大于地产开发利润。

按照严跃进的观点,随着酒店和文旅项目的出售、万达广场的轻资产运作,未来在万达集团,服务业所占的比重还将继续上升。就万达集团而言,将很快摘掉“房地产”的标签。

尽管尚未最终完成,但在中国房地产写字楼出租发展史上,这样的转型案例也是独一无二的。

宋延庆认为,目前断言万达转型成功为时尚早。如在商业地产运营方面,万达的独立运营能力和品牌溢价力尚需检验。且在文化、旅游、体育等领域,也考验万达的长期运作能力。

但他表示,万达的转型仍然值得关注,这是除继续做大之外,品牌房企的另外一条路径探索。

过去这些年,万达开发综合体的模式对房地产业产生了重大影响。一些房企将万达作为对标公司,学习其开发、管理和运营模式,甚至将产品戏称为“四线城市的万达广场”。但随着宏观经济波动、电商冲击,其盈利能力正在受到影响。

按照宋延庆的观点,万达的发展和转型之路是特定市场阶段下的特例,没有复制的可能。但其轻资产、多元化的路径均能给其他房企带来启示,且在规模庞大的情况下进行转型,本身也应当给予鼓励。

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