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商住不行了?看这家运营商如何拯救3万套存量写字楼出租房

更新时间:2017年09月11日 来源:网络

对于商住房来说,今年是个多事之秋。继前段时间北京、广州等地出台政策,规定商办不能出售给个人之后,最近北京的银行又暂停了商住房写字楼出租抵押贷款!换句话说,这些地方手里有商住房的个人和机构,已经无法再通过销售变现,而如果因此有资金压力,也无法通过抵押缓解。

往后,对商住房写字楼出租的政策可能还会更严厉。商住房该怎么办?只能是含着泪做运营,先靠租金赚钱,再看能否通过金融手段,加速回本。

增量时代,开发商对社会的最大价值是解决了“居者有其屋”的问题,但是现在,如何给传统既有空间赋予更多内容和温度,才是写字楼出租资产运营的主题。

 

有这么一家企业,成立7年,覆盖11个一二线城市,5条公寓产品线,拥有30000套集中式公寓,服务近70万人,是集中式公寓TOP5的企业。在公寓忙于跑马圈地的时候,其始终强调自身核心使命就是给空间导入内容,创造潮流生活方式,将自己定义为“场景化的内容交易平台”,这就是未来域。那么未来域到底是怎么做的?带着这样的疑问,明源君奔赴上海,与未来域创始人王宇先生进行了深度对话交流。

 

01定位:专业筑底 把握资产运营的未来  

 

未来域从来没有把自己当成写字楼出租运营商,而是资产运营商。王宇认为,公寓是一款产品而非一个行业,未来域是一个资产管理领域的品牌,公寓只是未来域的一个品类。2015年,未来域把战略方向调整为资产管理,一是看到了行业未来发展的趋势,二是专业和品牌已经写入了企业的基因。

 

1、传统模型没有好的盈利模式

 

未来域是最早在中国做连锁集中式公寓的,当时给公司的定位很简单,只是想利用一二线城市的存量资产,打造中高端产品,提供精品服务,借此快速做大规模。后来,市场竞争越发激烈,拿地成本越来越高,回报周期也比以前慢很多,如果按照原有的模型走下去,没有什么太好的盈利模式。

 

2、开发商欠缺资产运营能力,需要依靠外脑

 

资产管理已经成为了一个行业,这个行业的痛点在于缺乏可持续获取低价物业的能力,目前具备这种能力的开发商很少,包括万科,所以要依靠外脑。开发商自己做资产运营,原有的品牌效应在新行业中并不能发挥多少效力,而且由于项目开发周期难以控制,如果不断地高价获取项目来兑现年初的业绩指标,这种恶性循环的结果会在今年和明年两个财务年度显现出来,上市公司无法接受。王宇说,我相信开发商会慢慢的跟运营商合作,这跟开发商委托代理公司卖房子是一个道理。

 

3、专业化和品牌形成企业基因体系

 

大部分做公寓的人都不是专业出身,有做二房东的,有做装修的,有做贸易的,未来域可能是为数不多的一家真正专业化团队。未来域有非常成熟的选址模型和产品模型,将来变成一个能够进行资源、供应链和资金配置的线下资产运营平台,用线下辅助线上,帮助合作伙伴提升存量资产交易的速度和价格。

 

王宇说,我们的能力就是做线下的苦活、脏活、累活,我们知道怎么带团队,培训,成本控制和进行门店的运营和地推。这是通过七八年打造下来的团队和合伙人形成的互补的基因体系,构建起未来域的核心价值和能力。

02模式:为B端资产增值 为C端改善居住体验   

 

未来域的写字楼出租资产管理模式,从战略层面上看就是2B、2C两部分:对B端而言,怎么让资产增值,怎么让存量快速去化;对于C端而言,怎么给住户提供一个舒适、方便的居所。

 

1、B端:让存量资产增值,提高项目租售比

 

未来域现在服务三大类B端客户:政府、开发商和资产持有者。对B端而言,未来域帮助他们去化存量写字楼出租资产,在资产二次交易变现之前,实现过渡期间的稳定经营。未来域对资产进行第二次设计和改造翻新,赋予其新的生命,再通过高效地租赁经营来提高项目租售比,从而提升资产的二次交易价格,通过不断兑现这种能力和口碑传递,实现规模的快速扩张。

 

● 定向购置一些被低估的资产

 

很多资产持有者自己并不知道自己的物业能做什么,很多资产在它没有被资产运营之前,价值是被低估的。

 

未来域具有上市公司股东背景,股东本身就有大量的闲置资金,但没有土地,在不采取拍地模式的情况下可以定向去购置这些存量资产——完整收购或做联合开发。而且股东本身又有金控公司,金融端的成本和银行通道拿来的成本都可以作为资金配置。只要租售比合适,能够覆盖掉资金成本的话,这个事情就能干,未来域目前拿的项目基本上都达到这个要求,体量在5万方左右,但价格一般都不是市场价。

 

● 做公寓托管,尝试轻资产模式

 

王宇说,我们在2015年的时候开始尝试轻资产,从下半年团队组建到第一个项目落地大概花了3个多月的时间,2016年签约经营的项目超过30个。今年我们把整个公司的架构调整成了一个完全以轻资产模式为主导的模式,把已经生成的固化产品和服务模型,通过我们的能力去赋能给其他的资产持有者。所以我们前后做了很多人才公寓,给政府做了酒店式公寓的托管,给开发商做存量公寓的托管。

 

▲刘策(左)和未来域创始人、ceo王宇的合影。

 

2、C端:在物质和精神层面给客户提供舒适的家

 

对C端的用户而言,未来域也要为他们创造价值。简单而言,未来域要做的就是给他们创造一个舒适、温馨的家,而且是在他喜欢的地段,设定合理的价格,提供让他们能够消费得起的产品,这是刚需的层面。

 

精神层面的东西,未来域通过后端的一些服务来兑现的,而不是靠情怀,情怀其实从某种意义上讲,只能在一个短周期里面对人的精神升华。未来域是一个很务实的企业,所有的运营模式、产品模型、服务都是要真正给客户带来方便、舒适、安全,带来一个好的体验。王宇相信,如果这些能做好,客户会慢慢地认可未来域的品牌价值,带来生活上的变化。

03运营:内容导入空间 创建精英社群生活方式

 

现在公寓行业已经变成红海,因为行业门槛不高,开发商日子不好过,大量进入后续物业持续转化的市场,现在很多开发商都在形成自己的物业管理品牌和体系,也就是公寓的这一层的经营。

 

资产运营实际上到最后有一个核心的能力,就是内容运营,因为资产要保值增值,到最后肯定要变现,未来域的运营核心就是我们对生活方式的理解和产品体系的构建,用聚焦的产品和品牌构成所有的生活方式,然后形成一个立体,实现持续、优质、高品质的运营,最终才能保证后续的所有收益。

 

1、为空间导入内容,引导社会潮流文化

 

未来域专门集合各界精英人士创办“生活方式研究中心”,研究如何构建场景,在空间中如何导入内容,通过把握社会潮流的趋势,提升用户的生活体验。

 

生活方式是通过空间、产品和内容的组合,基于时间、空间、生活理念给客户带来的一些变化。举个例子,住户下了班以后,我们会给你配备不同的交通工具,比如自行车或者踏板车,还会安排在行业里面非常资深的达人带你一块儿去玩,帮助你去熟悉这个城市的一些人文或者是生活特性的内容,或者教你一些实用和有趣的技能,比如说摄影和野外求生。

 

王宇说,内容运营最终还是想改变用户的生活习惯,让他感觉到居住这件事情就应该是未来域倡导的这样,当这种习惯形成以后,你就很难改变,未来域希望成为居住生活方式标准的制定者。

 

● 不做样板房,只做生活潮流

 

王宇认为,软装工程的打造是一个刚需,未来域有自己的生活方式,不做样板房,只做生活潮流,让这个潮流形成风格,形成对生活方式的理解,基于这样的理解再形成软装交付模块化的产品体系,借此带动了另外的增值业务。这相当于通过生活方式的研究,给用户提供生活方式,提高了用户对未来域业务的黏性,也提高了未来域品牌的定价权,帮助资产运营进一步创造更高的溢价。

 

● 服务场景化,让客户爱上这种生活方式

 

场景服务是未来域的服务来源,场景对应着产品,产品对应的是需求,不是通过一个场景就能多卖钱,而是因为有这样的空间体验,让入住率和房价发生变化,实际上它带动的是体验和品牌转化的增值。

 

未来域正在公寓、酒店、办公这三架马车上构建我们自己的生活方式的品牌,现在叫未半生活,它类似于小的无印良品,包含线下和线上。未来域会用未半生活形成自己的家具和家居品牌,然后再基于这样的家具和家居品牌营造出生活空间,然后进行场景化的打造,将设计师、买手形成的生活方式同生活美学渠道产品结合为一体。因为小家具、床上用品和日化产品这三块是刚需,其他不是优先考虑的东西,比如说家徒四壁照样可以过日子,可以不需要一张画,画只是精神层面的东西。未来域把这个刚需的日常用品放到里面,结合资方的资源,把产业互联网、集配还有很多新材料、新的生活方式内容都放进来,这个生活馆有可能会像一个精品的超市。

 

王宇说,公寓是用来生活的,房子是用来住的,但日子是自己过的,在这里面我们会慢慢引导客户爱上我们的生活方式。以后他们不租房子而要买房子的时候,我们希望在这里面有价值的转化。

 

 

2、打造四大产品线,不断创新产品模式

 

王宇说,我们现在能做到为一个投资几亿或十几亿的项目拟定产品,原因是我们基于7年的行业经验,积累了大量的用户使用数据,据此反向设计出好的产品。

 

● 打造商业、办公、酒店、公寓四大产品线

 

未来域已进入了全国11个城市,打造出商业、办公、酒店、公寓四大产品线,满足居住、办公等各种立体化的综合需求。这种独特的多元化、一体化产品模式并不会导致资源和优势稀释,主要有两个原因:

 

未来域可以借助资方的庞大客户群及产品基础。未来域的资方叫新光集团,本身也是全球最大的饰品公司,未来域在整个产品的链条和风格上偏女性化,所以先天就拥有庞大的女性客户群体。此外,新光集团的上市公司叫新光圆成,它在嵌入我们的业务和大战略调整以后,已经变成了一个以存量商办综合体为主体的开发商,它的产品就是四种业态,未来域即使不拿项目,每年光公寓这一块也能从资方获取上万间的增量。

 

第二、四大产品有统一的大后台作为基础。对未来域来讲,这四个产品业态是一个体系、一个逻辑,只不过从业务层面和门店线下的运营层面不一样,但是都有一个相同的大后台。所以,我们有了这个大后台的基础,就敢切入多个产品线,去给不同的产品提供不同的解决方案。

 

● 长短租结合,形成创新的产品组合

 

未来域的长短租结合不是分时段去卖,这里面的生活方式、行为逻辑,包括功能配套与别人都不一样。长短租的模块化研发已经到了一个阶段,具体来说,未来域有两个差异化的做法:

 

首先,拿到物业后先进行长短租公寓产品的比例配比。我们拿到一个物业以后,先要做细分,再决定是做集中公寓还是做长短租公寓,在这里面划分长短租公寓产品的比例配比,比方说短租多半偏向于商务人群,硬件和功能配置都不一样。

 

其次,未来域用酒店化模式做销售和管理。长短租也可以理解成一个酒店化产品,未来域有自己的酒店团队,实际上是用酒店的方式在做销售。其实销售渠道都是开放的,如果你的产品好,不用做广告就有人上门跟你谈。此外,我们可能会用一些穿插的打法来做长短租产品的销售工作,既保障现金流,又保障品牌的控制力。

 

未来域的下一步就要用酒店标准管理公寓产品,第一个就是公寓必须不能有服务方面的差评,不敢说能减少到0,但是评分级别必须要控制在4.6到4.8分。做到4.8分很难,未来域现在的酒店评分是4.7分,好评率非常高。第二个就是未来域从前期设定品牌的时候,就已经锁定了每个房间的所有物料成本和运营标准,比如说所有东西全部的成本不超过15块钱。我们不会因为要控制标准而损失品质,这是品牌重塑的关键,因为没有品质就没有品牌。

 

● 用互动机制串联多元化产品,扩充用户

 

未来域正在慢慢地拟定一套我们自己的生态的会员系统,积分机制、消费机制,一个独特的积分互动和产品互动的模型,客户可以拿到内部流转的积分或者虚拟货币来消费别的产品。王宇说,我们现在有三个酒店、两栋写字楼,未来域生活方式门店今年也会开业,我们会有更多年轻人喜欢的有意思的产品。

 

3、构建精英社群生活方式,让服务变现

 

通过内容和产品的不断迭代,未来域最终希望构建一种精英社群生活方式。人的消费主要是时间和空间两个维度,空间不可能无限制的变大,但是时间可以延长,未来域在时间产品的研究上做了很多功课。客户的时间不是消耗在自己房间里,就是在公共空间里,未来域希望客户延长在公共空间的时间,这个公共空间就是社交。未来域希望通过社交形成族群文化,形成社群的亚文化,用这个激发需求的转化和服务价值的提升,然后变成可变现的部分。

 

一般的人才公寓都是12小时运营,因为人才公寓是政府配套的,地方相对偏僻,但公寓里面聚集着大量年轻人,他们最空虚的时间是晚上,恰恰是你没有服务的时候。未来域就提出要做全国首家24小时运营的人才公寓,在晚上的3到5个小时里为客户安排相应的活动,比如提供夜宵,提供一个社群的聚合进行游戏比如说玩桌游,当然可能还有其它一些生活特色的需求。那么这样的服务怎么提现价值,也就是可以收费?

 

现在年轻人绝对接受付费服务,前提是服务要有价值,要能满足我的需求,甚至能提供超出我想象的服务。要让服务真正有价值,就必须要研究客户的需求,甚至为他们创造一个需求。年轻人需要交流,需要社交,甚至还有很多我们这个年龄不知道的一些需求,这种转化或者是收费就是要击穿这个部分。常规的服务不能收费,比如说管家、保安服务,但是增值业务就可以创造价值,通过服务将成本转化为利润,同时增加品牌覆盖的半径和时间。

 

4、精准锁定女性客群,用品牌构筑护城河

 

未来域经过7年的时间积累,已经形成了一部分自有品牌,构筑起一定的护城河。王宇认为,这个行业的体量非常大,但是品牌公寓未来比较值钱,用品牌影响力去深化内部的管理效率,然后不断地升级和创新产品,不断地叠加这些存量资产在商业模式上盈利的价值和效率。

 

提升品牌影响力,首先要有精准的客群定位。无论是国际公寓、白领公寓还是人才公寓,未来域已经在这些分类上对人群IP有了精准的划分,然后针对这些人群做好交付包和必配的功能化产品。举例来说,未来域的公寓有一个特质,就是女性客群比较多,而且是城市新中产阶层,家庭生活中的大部分决策都是由女人做出的,这是和途家、华住不同的地方。客群锁定得越精准,营销和品牌就越好做,文化也就越容易形成。

 

 

04未来挑战:品牌、人才、文化、资金

 

未来域在向全国最大的资产管理运营商迈进的过程中,仍然会遇到不少难题或者说挑战,王宇也谈到自己对于未来的思考。

 

1、品牌认可度要长时间培养

 

未来域可能会遇到的第一个问题是品牌认可度。你跟任何的资产持有者或者甲方沟通的时候,首先要看他是否认可你个人的品牌能力,我们觉得这需要花时间去提升,一个要靠我们自己努力,另一个就是要增加我们的成功案例,还有一个就是开发商的觉悟和视野要跟我们吻合,这个时间周期和最终的决策结果不是我们控制的,需要很长时间培养。

 

2、人才的搜寻和配置不会太顺畅

 

第二个挑战是人才的问题。因为市场白热化以后,对整个行业的平均盈利能力会带来挤压,就导致运营过程中人才的搜寻和所有资源的配置会受到干扰,不会那么通畅。王宇说,假如我们是一个资产运营商,想挖一个五大行的人过来,但是一些开发企业比如说万科,他有这么好的品牌和资本作为后盾,可以用更高的价格争夺人才,那么我们在挖人的过程中间肯定会有很多的干扰因素,所以我们觉得在团队组建和人才挖掘上会给未来域带来很多的影响,会牵绊我们的发展速度。

 

3、新老团队的文化融合需要时间

 

第三个挑战是内控的问题。随着我们多体系的并行和新团队整合,我们现在也发觉有经验的老团队和公寓本身团队在企业文化方面的融合需要时间。内部文化的融合,以及我们通过异地化管理和异地化扩张以后所带来的管控、风控的问题,也会成为一个影响未来域快速发展是否成功的核心因素。未来域即使不是多元化发展,只是纯公寓发展也会遇到这种问题。

 

4、资金投入的时间节点和流量难以长期保证

 

最后一个挑战是资金。没有不缺钱的企业,资本端导入的时间节点和资金的流量,也是未来域快速成长过程中的核心推动力之一。王宇举例说,你给我1个亿和100个亿,我的想法是不一样的,你给我1个亿的时候,我的能力不一定只能做1个亿,但你给我100个亿的时候,可能我只能做10个亿的事情,所以怎么拿钱,拿多少,能不能拿到,我们在整个过程中间也是在不断地摸索,目前还没有定论,因为这个行业放在全球的层面来讲都没有参照物,这是我们最郁闷的一件事情。

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