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WE+刘彦燊:“联合办公的租金不重要” 是伪命题

更新时间:2017年09月11日 来源:网络

WE+联合办公创始人兼CEO、柯罗尼资本亚太区董事总经理刘彦燊先生,从传统资本大咖跨界来掘金存量资产,一路攻城略地,背后有什么样的不一样的玩法呢?峰会当天,他以WE+联合办公的实战经验跟我们分享如何借助资源、规模和资本成为联合办公领域领头羊。

  

1、联合办公将来要做得好,要做得成功,规模非常重要。所以我们投入所有的精力做两件事,一个是规模的扩张,一个是品牌的建立,这是我们在2015年5月份第一次董事会上提出的两个非常重要的策略。两年过去以后,我们通过和酷窝的合并,我们做到16个城市、45个空间、3个国家,所以我们的策略一直没有变。

 

2、在我们想做的时候,还没有提出大众创业、万众创新的概念。但是我们觉得做任何事情,跟这个时代是分不开的,有很多人讲,某个人多厉害,他做的事情非常成功,其实很多时候成功需要自己努力,但是很重要的一点就是你有没有跟上时代的潮流。科技和时代的发展不是直线的,它是波浪形的,每5年、10年会有一个大的波浪,如果你赶上了这个波浪,赶上了这个潮流,可能你就会做出一些非常伟大的事情。但是你即使有非常好的想法,如果你是逆水行舟的话,你做的事情即使是对的,也没有办法获得很大的成功。所以我一直觉得,做任何事情是根据一个时代、一个浪潮的节奏而来的。

 

3、为什么我觉得联合办公是一个时代的产物?第一是技术,第二是政策,第三是客群,这几个因素共同推动了这种办公模式的升级和创新。

 

4、传统办公的那种拘束的方式已经不适合年轻人的个性化的表现。相信90%的人会告诉你他要去联合办公。在我们空间里的很多创业者也常常跟我说,我到了你这里,我请人更加容易了,我本来在张江要出13000元的工资,这个人不愿意来。现在到你的空间,我出11000元的工资也招来了人。现在的年轻人有一个特点,他们跟我们这一辈不太一样。

 

5、80年代的时候,我们一个人出来要负担整个家庭,现在的90后不需要,家里生活也挺好的,他去工作是有选择的,他说他要为他喜欢的事而工作。中国将来能不能创新,有没有新的创新的精神,就看这帮年轻人。年轻人如果为自己的爱好而工作的话,他对这个业态就会有激情,如果他是为生活而工作的话,他可能会去做一些自己不愿意做的事情。我发现现在越来越多的90后出来创业,都是为了自己的兴趣,我觉得这是很重要的。在这种情况下,年轻人对联合办公的需求,这种环境的需求就会和原来不一样。

 

6、当时我开始做联合办公,我在想我的客群怎么定,我说我大概要25%到30%的客户是大企业,65%左右是中小企业,大概5%是初创企业,这是我一开始的定位。如果一个团队大概占了1/5、1/6,整个办公的氛围就会产生改变。

 

7、入住我们这里的团队达到50人的时候,我们就会给他私人定制一些空间,比如说我们的楼是6000平方米,一共有6层,你有50人的团队,我就把你移到专门的一层,你还是我们这里面的一部分,但是你有你的私密的空间,这是我们新的产品,做定制的产品。

8、wework的估值现在是200亿美金,单个工位估值是33万美元,而在二房东领域最大的雷格斯,它的单个工位估值是8万美元。今年酒店业发生了一个很大的并购,就是万豪收购了喜达屋,当时是133亿美金,喜达屋管理的房间是45万间,wework当时也就是45万张桌子,喜达屋的一个房间的估值大概就是4万美金。而wework一个工位的估值差不多是它的10倍,这就表示了联合办公的魅力,或者是它的想象空间。

 

9、我们把联合办公分成两个部分,第一部分是二房东的概念,就是刚才我们讲的地产这个差价,从12平方降到人均7.8平方,你的租金成本只能占到45%到60%之间,如果你超过这个比例你就不要做了。

 

10、wework是一个典型的C端的模式,因为在美国有35%是自由工作者,这些人大部分是高收入人群,比如说律师、会计师、设计师等等,wework一开始53%的入住团队是这些自由工作者,他们很喜欢这种环境,很开阔、很灵活。我们做过调研,它的参与度大概在90%。

 

11、我们是一开始就以B端为核心,因为在中国没有像美国有那么多的自由职业者,所以我们以企业为切入点。在联合办公里面有孵化器、加速器,我们的重点不是做孵化器。首先考虑的是运营收入、利润。如果没有专业的判断,没有丰富的经验,你没办法做孵化器。

 

12、我挑的地区到目前为止我们有一个非常重要的战略,叫做中心开花,就是中心城市中心的地段,边远的地区我不去。在北京我没有出五环,在上海我肯定是在静安、徐汇,中心的城市中心的地段。这是我们选址的标准,这样的标准才能吸引有实力的公司,这些公司可能是小公司,可能5个人、10个人、20个人。但是到目前为止,我们的这种流失率不到10%。进来10个团队,半年、一年租约满了之后流失的,到目前我们这里的还不到10%,所以我们这个定位是对的。

 

13、我们说联合办公不止是一个地产模式,它是地产+互联网。做互联网模式有三个关键点:流量、留存、转化。

 

14、流量就是回到刚才我强调的一点,就是你的规模,你的规模不大,你就没有流量,你说什么线上导流量,线上流量在BAT手上,你就别想了。进来之后有多少可以留在这里,有多少可以转化为我们的商业模式,这是我们考虑的问题。

 

15、留存,就是怎么通过社区、活动、增值服务提高用户的黏性和品牌忠诚度。你的布局、设计、走线、公共区域是不是合理,你的每张桌子应该怎么配,这个就是我们讲的这种设计,还有我们通过两年积累下来的数据分析。另外就是你的管理、运营能不能够把人留住,你通过空间去吸引人,但是通过服务、社区、黏性去留住人。

 

16、二房东的概念是个微利行业,只是做二房东,你的投资回报大概在6%到10%,这只是一个微利。联合办公是一个很苦的行业,我做了两年,我的头发白了一半,联合办公是一个非常重运营的行业。

 

17、创新最成功的三个国家是北欧国家:瑞士、瑞典、芬兰,非常小的国家,非常浓厚的创新氛围,非常好的技术,非常低的估值,这一点很重要。

 

18、很多人说我要去以色列、美国硅谷,他们有多么好。我在美国待了很多年,我做投资很多年,以色列、硅谷市场轮不到我们玩,你要不然要出很高的价格,不然就拿不到什么好东西,所以我们没有选择在以色列,反而我们挑了芬兰作为我们的一个切入点。

 

19、我们入住团队现在有500多人,我们举办了600多次活动,参与人数有2万人,15%的活动是自己发起的。在2015年的时候,我们觉得人气很重要,每个星期都有很多活动,后来我们觉得活动的质量非常重要,活动不是搞得越多越好,更多的应该是小而精。

 

20、我发现很多伪命题。两年前我常常听到人家说,我这个空间租金不重要,将来我可能90%的收益在增值服务,不在我的租金,我说这是吹牛的。Wework现在大概有6万个会员,它的非租金收入到目前为止不超过5%。

 

21、低效的社区连接,低附加值的服务,我们不要把精力浪费在这上面。松散的社区是没有什么商业价值的,真正有商业价值的是小型的社群。我们希望做到是在我的15000个人里面,我可能找出1000人,这1000人可能会分为不同的垂直领域。每个垂直领域可能50个人、100个人,这才有真正的黏性和参与度。不管在那个联合办公,你说社区的概念,如果在社区里面有15%到20%能跟你一起玩的就不错了。所以我们要注意的是找出这15到20个跟你一起成长、一起协作的团队,把资源向他们倾斜,不要把资源浪费在搞一些活动上,因为你的社交活动越多,老板越不喜欢。

 

22、对一个运营商来讲,故事不重要,你有多少个连接不重要,重要的是可不可以赚钱,可不可以给我带来收入,这是最重要的事情。

 

23、联合办公是一个非常新的业态,方向是没有问题的,但是在中间有很多的弯路,我们自己也在摸索,邓小平说的摸着石头过河,我们做的就是这么回事。我不能告诉你3年后、5年后可以做到什么规模,但是我可以告诉你,我们在中国一定是前三名,在两年后一定会有超过100个空间,我们的模式需要慢慢的实践出来。

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